Interview mit Thomas Bauer

admin
-
0
Interview mit Thomas Bauer

Dank gut überlegter Produktvielfalt steuert er sein Unternehmen durch das konjunkturelle Tief. Und auch er selbst ist alles andere als eindimensional: Neben seiner Funktion als Vorstandsvorsitzender der Bauer AG lehrt Thomas Bauer an der TU München, leitet Tarifverhandlungen für den Hauptverband der Deutschen Bauindustrie und reserviert so viel Zeit wie möglich für seine Familie. von Anne Thesing

Herr Bauer, Sie stehen an der Spitze eines Familienbetriebes. Wie bewerten Sie diese Unternehmensform?
Ich bin der Meinung, dass ein Familienunternehmen viele Vorteile hat. Hauptsächlich für die Mitarbeiter. Das liegt vor allem an der persönlichen Verantwortung, die ein Familienmitglied in der Führung trägt. Daran können sich die Mitarbeiter besser orientieren als an einem Management, von dem man nicht weiß, wie lange es in Funktion ist. Bei uns stehen die Menschen im Mittelpunkt. Mein Vater und ich kennen die Mitarbeiter von jeher, und es ist uns sehr wichtig, die Arbeitsplätze zu erhalten. In einer Publikumsaktiengesellschaft betrachtet man das eher mathematisch: Rechnet es sich, die Arbeitsplätze aufrechtzuerhalten oder nicht? Wir sehen das Ganze ein Stück emotionaler -ohne dabei unprofessionell zu handeln.

Hat ein Familienunternehmen auch Nachteile?
Ein Problem in der Familiengesellschaft besteht sicher darin, dass zu viel von einer Person abhängt. Daher führen wir unser Unternehmen mit einem professionellen Management und vierköpfigem Vorstand. Jede Firma im Konzern hat ihre Geschäftsführung, die selbstständig arbeitet und entscheidet.

Empfehlen Sie Ihren beiden Söhnen, ebenfalls in den Familienbetrieb einzusteigen, oder raten Sie Ihnen davon ab?
Weder noch. Ich versuche mich da so neutral wie möglich zu verhalten. Das hat einen ganz klaren Grund. Bei einer kleinen Firma, zum Beispiel einer Schreinerei mit zehn Mitarbeitern, ist es relativ wahrscheinlich, dass die Kinder den Betrieb übernehmen und führen können. Doch ob ein heute 20-Jähriger eines Tages ein Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern führen kann, das kann man einfach noch nicht wissen. Dazu gehört nicht nur eine gute Ausbildung, sondern auch ein Gespür für Situationen und Menschen. Ob meine Kinder das haben, müssen sie selbst herausfinden. Ich will sie nicht zu etwas drängen, was ihnen nicht liegt – denn etwas zu tun, was man nicht kann, ist das Schlimmste, was einem im Leben passieren kann. Deshalb bin ich da sehr vorsichtig.

Sie selbst sind bereits seit über 20 Jahren im Unternehmen. Welches waren Ihre wichtigsten Karrierestationen?
Zuerst habe ich die gesamte kaufmännische Leitung und Betreuung unseres Auslandsbereiches übernommen. Dieser Bereich war noch relativ klein und auf wenige Länder im arabischen Raum beschränkt. Ein Jahr später bin ich dann in die kaufmännische Leitung des Gesamtunternehmens eingetreten. Das war in der Zeit, als wir uns intensiv um den Aufbau unseres Maschinenvertriebs kümmerten. 1986, also schon nach vier Jahren in der Firma, habe ich die Geschäftsführung übernommen und seitdem leite ich das Unternehmen. Ich habe mir natürlich immer wieder meine eigenen Schwerpunkte gesetzt, sodass es praktisch keine Tätigkeit im Unternehmen gibt, die ich nicht selbst auch mal gemacht habe.

Und was sind Ihre Hauptaufgaben an der Spitze des Unternehmens?
Meine Hauptaufgabe ist es, das Unternehmen insgesamt zu strukturieren und zu organisieren. Dazu gehören viele Besprechungen, in denen es darum geht, wie unsere Zukunft aussieht, welche Mitarbeiter welche Bereiche führen werden, wie wir uns aufstellen wollen und so weiter.

Warum engagieren Sie sich darüber hinaus als Vizepräsident des Vorstandes der deutschen Bauindustrie?
Weil ich der Meinung bin, dass jeder Unternehmer auch etwas für die Gemeinschaft tun und sich für die Rahmenbedingungen engagieren sollte – ob das nun politische Rahmenbedingungen sind, Tarifverträge oder Ähnliches. Als ich vor zwölf Jahren gebeten wurde, in die Tarifkommission des Hauptverbandes der deutschen Bauindustrie zu gehen, sagte ich zu. Vor ungefähr sechs Jahren übernahm ich den Vorsitz und führe seitdem die Tarifverhandlungen. In dieser Funktion ist man automatisch auch Vizepräsident des Hauptverbandes der deutschen Bauindustrie.

Außerdem sind Sie noch Lehrbeauftragter der TU München und, nicht zu vergessen, Familienvater. Wie bekommen Sie das alles unter einen Hut?
Das ist nur möglich, weil ich es geschafft habe, eine sehr gute Mannschaft in der Firma aufzubauen, die mich nicht mehr für alles braucht. Ich denke, das ist eigentlich das wichtigste Ziel eines Unternehmers – bei seinen Mitarbeitern ein Stück Selbstständigkeit zu organisieren.
Das Zweite ist natürlich, dass ich gelernt habe, meine eigene Arbeit optimal zu organisieren. Dinge schnell, effektiv und professionell zu erledigen. Wenn man das alles beachtet, schafft man viel und es funktioniert auch mit der Familie. Auch die muss ich natürlich ein Stück mehr organisieren als andere, die um 17 Uhr in Feierabend gehen. Ich habe ganz feste Zeiten, die ausschließlich nur für die Familie reserviert sind, und darin bin ich auch konsequent. Zum Beispiel fahren wir jedes Jahr insgesamt fünf Wochen zusammen in Urlaub.

Wie beurteilen Sie die momentane Situation für Berufseinsteiger des Bauingenieurwesens?
Im Moment sind die Berufseinstiegschancen wirklich schlecht, und bei den Bauingenieurstudenten herrscht enorme Verunsicherung. Die großen Studienjahrgänge sind in der Abschlußphase, und gerade jetzt brauchen die Firmen kaum Ingenieure. Aber es ist wichtig zu sehen, dass dies eine temporäre Sache ist. Ich bin überzeugt, dass zurzeit viel zu wenig junge Menschen Bauingenieurwesen studieren und dass wir bereits in wenigen Jahren eine völlig andere Situation haben werden. Die Firmen werden sich die Bauingenieure gegenseitig mit aller Gewalt abwerben. Auf Dauer wird der Bauingenieur ein guter Beruf sein.

Was unternimmt Ihr Unternehmen ganz konkret, um trotz dieser Krise erfolgreich zu sein?
Als ich die Firma als Geschäftsführer übernommen habe, waren wir mit dem größten Teil unseres Geschäftes nur im Inland tätig. Im Laufe der Jahre haben wir uns auch immer mehr aufs Ausland konzentriert. Außerdem haben wir unterschiedliche, etwa gleich große Sparten. Da ist zum einen unser Spezialtiefbau Inland, der noch etwa ein Viertel unseres Umsatzes ausmacht. Ebenfalls ein Viertel des Konzernumsatzes bringt der Spezialtiefbau Ausland. Gut 30 Prozent fallen auf den Maschinenbau, und die letzten 20 Prozent kommen aus den Spezialtechniken – Umwelttechnik, Reinigung von Grundwasser und Boden, schlüsselfertige Tiefgaragen, komplette Brücken und ähnliche Aufgaben. Wir haben also in den letzten Jahren versucht, durch Internationalisierung und Produktvielfalt von Marktschwankungen unabhängiger zu werden. Ohne dabei unsere Kernkompetenz, den Spezialtiefbau, zu vernachlässigen. Und das ist uns, glaube ich, sehr gut gelungen. Immerhin haben wir es in den letzten Jahren geschafft, unseren Umsatz zu halten. Ein kleines bisschen konnten wir sogar wachsen. So kommt unser Unternehmen relativ gut durch diese schwierige Zeit.

Also bleibt Bauer ein attraktiver Arbeitgeber für künftige Absolventen?
Ich bin überzeugt dass wir ein attraktiver Arbeitgeber sind und bleiben. Wobei im Moment natürlich auch wir eher wenig neue Mitarbeiter einstellen.

Welche Tipps geben Sie für einen erfolgreichen Start ins Berufsleben?
Viele Absolventen machen den Fehler zu glauben, dass ihr Lernprozess mit dem Studium abgeschlossen sei. Doch nach meiner Erfahrung braucht man mindestens noch zwei bis drei Jahre Berufserfahrung, bis man ein Gespür dafür hat, was in der Praxis wirklich stattfindet. Bis man weiß, wie eine Firma tickt, wie sie funktioniert. Zwischen Theorie und Praxis liegt eben ein riesiger Unterschied. Deshalb rate ich allen, vom ersten Tag an die Augen aufzumachen, offen an die Dinge heranzugehen und die Bereitschaft mitzubringen, noch einmal massiv zu lernen.

Sie selbst haben damals ein Studiensemester in den USA verbracht. Für wie wichtig halten Sie Auslandserfahrungen?
Für absolut wichtig. Ich habe damals in Amerika studiert, um überhaupt ein Arbeitsvisum zu erhalten. Anschließend habe ich ein gutes Jahr dort in einer Baufirma gearbeitet. Ich bin der Meinung, dass jeder, der beruflich erfolgreich sein will, wenigstens ein Auslandsjahr braucht. Erst dann haben Sie so gute Sprachkenntnisse erlangt, dass Sie bei internationalen Verhandlungen nicht über den Tisch gezogen werden können. Wenn Sie den anderen nicht hundertprozentig verstehen, kann das leider schnell passieren. Was Sie in dieser Zeit im Ausland machen – studieren oder arbeiten -, ist ziemlich egal.

Die Bauer AG ist einerseits Hersteller von Baugeräten und zugleich auch Bauunternehmen. Ist das nicht eine ungewöhnliche Kombination?
Stimmt, und jeder, der davon hört, fragt zuerst: „Wie könnt ihr eure Maschinen an eure Konkurrenten verkaufen?“ Denn das ist die Konsequenz. Unsere Konkurrenten sind eben zugleich auch unsere Kunden. Aber eine hochmoderne Baumaschine kann man nicht nur für sich selbst entwickeln. Wenn wir im Jahr nicht wenigstens 20 oder 30 Stück eines Typs bauen, ist der Entwicklungsaufwand so übermächtig, dass wir mit der Maschine nur Verluste machen. Die Entscheidung, die man treffen muss, kann nur heißen: Wollen wir Maschinen bauen? Wenn ja, müssen wir sie auch verkaufen.

Welche Vorteile hat diese Kombination?
Unser Maschinenbau ist durch die Kombination sehr praxisorientiert, denn wir bauen die Maschinen aus der Verfahrensidee heraus. Wir wissen genau, wo welcher Bedarf vorhanden ist und was genau wir erreichen wollen. Bei uns gibt es auch zwischen Maschinenbau und Bau einen starken Personalwechsel. Von den drei Geschäftsführern im Maschinenbau sind zwei Bauingenieure. Ich glaube, das ist das, was die Eigenart unserer Firma ausmacht und weshalb wir gut sind.

An welchem Großprojekt arbeitet die Bauer AG gerade aktuell?
Wir haben gerade sehr viel für die ICE-Strecke München-Nürnberg gebaut. Und in Dubai arbeiteten wir gerade am höchsten Tower der Welt, dem Burj Dubai. Intensiv sind wir auch am Inselprojekt „The Palm“ tätig. Der Maschinenbau war zuletzt an einem Projekt tätig, bei dem Diamantenvorkommen im Norden Kanadas erschlossen werden.

Was wünschen Sie sich für Ihre berufliche und private Zukunft?
Für das Unternehmen und die deutsche Bauwirtschaft wünsche ich mir vor allem, dass Politik und Bevölkerung einsehen, dass Zukunft ohne Bauen nicht möglich ist. Das kann man gut mit den Investitionen eines Unternehmens vergleichen. Wenn wir keine neuen Bagger mehr kaufen, dann sind wir in zehn Jahren pleite. Genauso ist auch ein Land in zehn Jahren pleite, wenn es nichts investiert.
Was mich persönlich betrifft, bin ich sehr zufrieden mit dem, was ich mache, und hoffe, dass es noch lange so weitergeht.

Karriere bei Bauer

Thomas Bauer (Jahrgang 1955) studierte von 1976 bis 1980 Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München und verbrachte anschließend ein Jahr in den USA, bei der J.A. Jones Construction Company. 1982 begann er als kaufmännischer Leiter Ausland bei der Bauer Spezialtiefbau GmbH, wurde anschließend Geschäftsführer des Gesamtunternehmens und führte von 1988 bis 1993 auch den Bereich Bau Inland. Seit 1994 ist er Vorsitzender des Vorstandes der Bauer AG.

Interview mit Christian Baudis

admin
-
0
Interview mit Christian Baudis

Bevor Google-Mitarbeiter ihren Kunden ein Produkt empfehlen, müssen sie sein Unternehmen und sein Geschäftsmodell verstehen. Denn nur dann lässt sich eine effiziente Kampagne planen. Darum müssen Vertriebler bei Google analytisch denken können. Darauf legt Christian Baudis Wert. Bettina Blaß sprach mit ihm über den perfekten Vertriebsmitarbeiter.

Zur Person

Nach einer Banklehre bei der Dresdner Bank studierte Christian Baudis Betriebswirtschaftslehre in Frankfurt am Main und anschließend Internationales Management an der Luigi Bocconi Universität in Mailand. Nach seinem Abschluss ging er als International Key Account Manager zu DHL Worldwide Express.

Danach war er als Geschäftsbereichsleiter Verkauf bei der SevenOne Media (ProSiebenSat.1) für die Vermarktung von Sat.1, ProSieben, Kabel 1 und N24 verantwortlich. Ab 2001 verantwortete er als Vorstandsvorsitzender den Shoppingsender HSE24 im deutschsprachigen Raum. Im Anschluss gründete er das Unternehmen El Cartel Media, den Vermarkter des Senders RTL 2.

Seit September 2006 leitet er als Country Director das Deutschlandgeschäft von Google.

Christian Baudis ist 43 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder im Alter von sechs und acht Jahren.

Was hat die Suchmaschine Google mit Vertrieb zu tun?
Google ist ein Technologieunternehmen, das vor fast zehn Jahren die gleichnamige Suchmaschine auf den Markt gebracht hat. Aber Google hat noch viel mehr Produkte im Portfolio, wie beispielsweise das Online-Werbeprogramm AdWords. Damit können Kunden Suchbegriffe buchen und dazu passende Textanzeigen neben den Ergebnissen platzieren, die die Suchmaschine liefert. Wenn also ein Nutzer den Suchbegriff „Digitalkamera“ eingibt, erscheinen rechts neben den Suchbegriffen Textanzeigen, die Digitalkameras bewerben. Und in diesem Bereich beraten die Google-Vertriebsmitarbeiter unsere Kunden.

Inwieweit unterscheiden sie sich von Vertriebsabteilungen in anderen Branchen?
Eigentlich gar nicht so sehr. Was uns auszeichnet, ist die Innovationskraft unseres Unternehmens, was uns in die Lage versetzt, laufend neue Produkte herauszubringen. Dementsprechend gibt es bei uns kontinuierlich Schulungen, um die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten. So können sie zum einen die Kunden gut und richtig beraten und zum anderen sich selbst weiterbilden.

Welche Voraussetzungen muss ein Hochschulabsolvent erfüllen, um in Ihrer Vertriebsabteilung arbeiten zu können?
Die Fachrichtung eines Studiums ist für uns weniger entscheidend als ein guter Abschluss. Wir haben sowohl BWLer in unseren Reihen als auch beispielsweise Geisteswissenschaftler. Wer mit der Erstellung der Textanzeigen zu tun hat, muss sprachlich gewandter sein als zum Beispiel Vertriebler im Außendienst. Ebenso wichtig ist es, ein gewisses technisches Know-How und Interesse mitzubringen, um unsere Produkte dem Kunden vermitteln zu können. Außerdem ist bei Google analytisches Denken gefragt. Denn bevor wir dem Kunden ein Produkt empfehlen, müssen wir sein Unternehmen und sein Geschäftsmodell verstehen. Nur dann lässt sich eine effiziente Kampagne planen.

Woran erkennt man einen guten Vertriebsmitarbeiter?
Generell kann man sagen, dass ein guter Vertriebsmitarbeiter zuhören können und begeistern muss und zusätzlich noch offen ist. Bei Google spielt außerdem die Teamfähigkeit eine große Rolle, da wir in sehr flachen Hierarchien arbeiten. Das erfordert einerseits, dass der perfekte Vertriebsmitarbeiter selbstständig und unternehmerisch handelt, andererseits aber auch, dass er mit seinem Team für die gemeinsame Sache aktiv ist. Und natürlich sind Neugierde und Lernfähigkeit zwei wichtige Aspekte, um sich bei uns wohl zu fühlen.

Welchen Lebenslauf hat der perfekte Bewerber?
Der perfekte Bewerber ist idealerweise mehrsprachig, wobei sehr gute Englischkenntnisse zum Pflichtprogramm gehören, da wir ein international agierendes Unternehmen sind. Ebenfalls wichtig ist uns, dass der Kandidat einige passende Praktika gemacht hat; ein Indiz für uns, dass der Bewerber engagiert ist. Uns gefällt zudem, wenn Verantwortungsgefühl aus dem Lebenslauf hervorgeht: Hat der Bewerber vielleicht Seminare gehalten? Eine außeruniversitäre Organisation gegründet? Eine Kinder-Fußballmannschaft trainiert? Wir sind immer auf der Suche nach dem Bewerber, der anders ist als die anderen.

Warum?
Weil Innovationen für unser Geschäft maßgeblich sind. Und sie schafft man nicht mit einer Gruppe Angepasster, sondern mit Querdenkern.

Was empfinden Sie als besonders großen Vorteil bei der Arbeit im Vertrieb?
Vertrieb ist messbar. Man sieht sofort, wie sich die Umsatzzahlen entwickeln. Steigen oder fallen sie? Es motiviert ungeheuer, wenn man schwarz auf weiß sieht, wie erfolgreich man ist. Darin liegt aber auch gleichzeitig der größte Nachteil des Vertriebs, denn natürlich können die Zahlen auch sinken. Und das kann manchmal frustrieren.

Ist man automatisch viel unterwegs, wenn man im Vertrieb arbeitet?
Das kommt auf die Branche und die Position an. Wir haben auch Vertriebsmitarbeiter, die im Innendienst tätig und somit nicht oft auf Reisen sind. Ich selbst bin zwei Tage die Woche in Hamburg mit der Führung meines Teams beschäftigt und die restlichen drei Tage unterwegs bei Kunden – meistens in Deutschland.

Klingt anstrengend. Haben Sie da noch Zeit für Ihre Familie?
Ja. Durch die Möglichkeiten der neuen Technik wie beispielsweise Videosystemen kann ich auch von zu Hause an Konferenzen teilnehmen. Allerdings bringt das auch mit sich, dass man schon einmal an Sonn- oder Feiertagen arbeitet. Ich achte dabei aber immer darauf, dass meine Familie nicht zu kurz kommt. Wenn ich unterwegs bin, telefoniere ich mindestens viermal am Tag mit meiner Frau und meinen beiden Kindern. Ich glaube aber, dass sich der Spaß, den ich bei meiner Arbeit habe, auch auf die Familie überträgt. Und das ist gut.

Warum arbeiten Sie im Vertrieb?
Ich habe erstens gerne mit Menschen zu tun, und zweitens bin ich gerne viel unterwegs. Beides lässt sich mit diesem Beruf wunderbar vereinbaren. Durch ständige Treffen mit neuen Kunden lerne ich viel darüber, wie ganz unterschiedliche Unternehmen funktionieren. Das ist sehr spannend.

Was ist Ihr persönlicher Tipp an Berufseinsteiger?
Man weiß grundsätzlich nicht so viel, wie man denkt, zu wissen. Sobald man mit einem anderen Sachgebiet in Berührung kommt, stellt man nämlich schnell fest, dass man nur ganz wenig weiß. Darum ist es auch enorm wichtig, Neugierde mitzubringen. Denn so lässt sich der Horizont ständig erweitern.

Google

Google wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin, promovierten Absolventen der Stanford University, gegründet. Heute bringen die Suchtechnologien des Unternehmens jeden Tag Millionen von Menschen auf der ganzen Welt in Kontakt.

Das Werbeprogramm von Google ermöglicht Unternehmen unabhängig von ihrer Größe messbare Erfolge und verbessert gleichzeitig die allgemeine Webnutzung für die Benutzer. Zu diesem Programm gehört beispielsweise Google AdWords, das Online- Werbeprogramm. Mit einem AdWords-Konto können Werbetreibende Textanzeigen neben oder über den Google-Suchergebnissen schalten, lokale Anzeigen in Google Maps platzieren, mit Handy-Anzeigen im mobilen Web präsent sein und weitere Anzeigenformate in Text-, Bild- oder Video-Form auf Websites von Google-Partnern schalten.

„Der Ballancier“ – Rudi Assauer im Interview

admin
-
0

Aufs Gymnasium will er nicht. Eine Lehre im Handwerk steigert den Ehrgeiz fürs Fußwerk. Zur Berufung wird eine „große alte Dame“ des Deutschen Fußballs, für die der „Stier“ später eine Arena bauen lässt. Schalke heißt sie, ist 98 und er ihr jugendlicher Liebhaber. Wie es zu seiner beruflichen „Viererkette“ kam, wie er die Bal(l)ance zwischen Mannschaft und Management hält und warum er heute noch ein Libero ist, erzählt Rudi Assauer im Gespräch mit dem karriereführer. Von Viola Strüder, aus karriereführer bauingenieure 2002.2003

Der Handschlag mit Rudi Assauer findet unter einem gewaltigen gläsernen Fußball statt, der das Foyer der Geschäftsstelle des FC Schalke 04 überragt. Jungenhaft in blauen Jeans und weißem Hemd gekleidet, geht der Hausherr schnellen Schrittes voraus, deutet auf den sonnigsten Teil des Raumes – und besorgt Getränke. Ein Mann, der die Ärmel hochkrempelt, sich nicht vom Leben bedienen lässt. Vor Kopf des Tisches nimmt er Platz und zündet sich entspannt eine Zigarre an. Selbstbewusste Haltung, fester Blick: Natürliche Autorität strahlt er aus, Ruhe. – Und Schalk.

Spiel mit Ziel

„Ich hab’ als Kind schon gepöhlt“, sagt Rudi Assauer und erklärt schmunzelnd die Vokabel aus dem Ruhrgebiet: „Gepöhlt? Das heißt gekickt.“ In Katzenbusch im westfälischen Herten aufgewachsen, verbringt der gebürtige Saarländer seine Kindertage mit so genannten „Straßenkämpfen“: Wenn „die Jungs aus der Augusta- gegen die aus der Herner Straße“ spielten. Als Lehrer ihm den Besuch des Gymnasiums empfehlen, weigert er sich: „Zu den Hochnäsigen, die nicht Fußball spielten, höchstens Handball oder turnten, wollte ich nicht.“ Ein ablehnender Zug umspielt den Mund.

Alltag ist auch heute Balltag

Seit neun Jahren steht der 58-Jährige an der Spitze des FC Schalke 04 und hat ihn zu einem der erfolgreichsten Fußball-Vereine Deutschlands geformt. „Ich freue mich auf den Tag“, sagt er beherzt und meint damit die „12–14 Stunden“, die er dem Club täglich widmet. Das Jobportfolio? Er verpflichtet Spieler, handelt Sponsoren-Verträge aus, ist Repräsentant der königsblauen Philosophie, Chefverkäufer des „Produktes“ Schalke 04, Mitglied des Vorstands, Geschäftsführer aller Tochtergesellschaften des Vereins, Ideengeber, Weg-Frei-Räumer, Lenker, Massenbändiger. Und am Spieltag sitzt Rudi Assauer auf der Bank. Mannschaftsnähe mit Empathie. „Für die Spieler möchte ich ein Vertrauensmensch sein, zu dem sie Tag und Nacht mit allen Lebensfragen oder Problemen kommen können.“ Von den „Jungs“ erwartet er, „dass sie Charakter beweisen und alles dafür tun, damit wir gemeinsam Erfolg haben“. Charakter – ein typisches Assauer-Wort. „Ehrlich und geradeaus sein“ sind Ansprüche, die er an Menschen stellt, die ihn umgeben. Er setzt auf Vertrauensvorschub, bei ihm gilt das gesprochene Wort:

„Abmachungen, die ich per Handschlag treffe, stehen auch später so in der Schriftform.“ Die Vorstellungen von sportlicher und menschlicher Qualität begründen sich aus seiner Biografie, in der sich schon früh Ehrgeiz und unbedingter Erfolgswille abzeichnen.

Den Meister nass gemacht

Als Rudi Assauer mit 14 Jahren die Schule verlässt, beginnt er eine Stahlbauschlosser-Lehre. „Ein schwerer Beruf“, kommentiert er rückblickend. Nebenbei kickt er bereits bei der Spielvereinigung Herten. Um sich auf das Abitur vorzubereiten, besucht er zudem die Abendschule – bis zu jenem Mittwoch, an dem der Fußball für immer den Unterricht besiegt: „Im Fernsehen lief das Spiel Lissabon gegen FC Barcelona“, betont er noch heute fasziniert. Spiel geguckt – Abendschule geschmissen. Und die Lehre? „Die habe ich nach Meinung meines Meisters mit viel zu guten Noten abgeschlossen“, grinst er und fügt lachend an: „Ich hab’ ihn mal nass gespritzt.“ Sein Gesellenstück? „Eine Bremse für eine Lore.“ Offenbar die letzte seines Lebens, denn fortan hat er „Gas gegeben“.

Der Geselle wird Meister– in einem anderen Fach

Was ihn voranbringt: „Extra-Training und viel Spaß am Spiel.“ Während der Bundeswehrzeit wird der Fußball-Jungspund entdeckt und zum Bundesliga-Club Borussia Dortmund vermittelt. Rudi Assauer hat sein Traumziel erreicht: Er ist Profi-Fußballer – mit 19 Jahren. Schon drei Jahre später feiert der Libero als jüngster Spieler seinen größten sportlichen Triumph. „Schwarz-gelb“ erringt mit ihm den Europapokalsieg.

Bankkaufmann wird er spielend

Im besten Spiel-Alter macht Rudi Assauer während seiner Zeit bei Borussia Dortmund eine weitere Ausbildung: Er wird Bankkaufmann. Ballverluste muss er hierfür nicht in Kauf nehmen. „Die Lehre war vom Verein so organisiert, dass ich weiter spielen konnte.“ Drei Jahre ist er Banker und Spielmacher zugleich.

Manager: In 48 Stunden

1970 erfolgt der Transfer zum SV Werder Bremen. Sechs Jahre später beendet Rudi Assauer in der Weserstadt nach 307 Bundesligaeinsätzen seine Karriere als Fußball-Spieler. Resümee: „Damals war man mit 32 Jahren ein alter Mann. Wir haben alles falsch gemacht: Training und Ernährung. Und die heutige gute Pflege gab es auch noch nicht.“ In Bremens Club-Präsident Dr. Franz Böhmert, ehemals Vereinsarzt, findet er einen Förderer. Noch heute verbindet beide eine enge Freundschaft.

Werder Bremen hält eine neue Aufgabe für ihn bereit: „Samstags habe ich mein letztes Spiel gemacht, montags saß ich am Schreibtisch und war Vorgesetzter“, beschreibt er die Einwechslung zum jüngsten Manager eines Bundesligaclubs. Nebenbei bleibt er voll im Training. Fußball-Management, ein Beruf ohne Lehrbuch. Er erlebt, erfährt, erlernt ihn praktisch – von Marketing bis Steuerberatung, vieles autodidaktisch und mit „Aug’ und Ohr“, wie Rudi Assauer es nennt. Im sportlichen Bereich entdeckt er ein anderes Talent an sich: Die Gabe der schnellen Beurteilung. „Nach einer Halbzeit weiß ich, ob ein Spieler ins Team passt oder nicht“.

Glück auf, Glück ab: Ein-, Ab-, Auf- und Ausstieg

1981, nach Saisonende steigt er als Manager beim FC Schalke 04 ein. Die folgenden fünf Jahre gehören hier dem Wechselspiel aus Ab- und Aufstieg. Für ihn enden sie 1986 mit dem Ausstieg. „Auslöser war ein Zerwürfnis mit dem damaligen Vereins-Präsidenten“, berichtet er nachdenklich und noch ins Geschehen vertieft. Rudi Assauer wird entlassen – ein „ungerechter Rausschmiss“.

Sieg in der zweiten Halbzeit

Noch im selben Jahr geht er zurück nach Bremen und arbeitet als Immobilien-Manager. Vorübergehend. Vier Jahre. „Eine schöne Zeit war das damals.“ Der Satz kommt schnell, leise und ohne Geste. Wieder in Ballkontakt gelangt er 1990, als er das Management des Zweitligisten VfB Oldenburg übernimmt. Die Überraschung indes bringt der Jahresbeginn 1993: „Per Telefon eröffnete mir der Präsident von Schalke 04, dass es Schwierigkeiten gibt“, teilt Rudi Assauer mit. Und er ist auserwählt, den „mit 20 Millionen Mark verschuldeten Verein“ aus der Krise zu führen. – Zurück in die Zukunft. Zu den Knappen. Nach sieben Jahren.

Die Hand Pottes

Temperamentvoll wirft Rudi Assauer ein: „Alle Pläne, die ich mit Schalke hatte, habe ich eins zu eins umgesetzt.“ Der Tradition des einstigen Bergarbeiter-Clubs schenkt er respektvoll Raum, die Zukunft geht er mit Visionen an. Im Gedächtnis fest verankert ist ein „Sonntag im November 1994“, an dem der Macher erste Gespräche über seine Idee eines neuen Fußball-Stadions führt. Mehrere Jahre kämpft er sein anspruchsvolles Herzblut-Projekt durch, sichert die Finanzierung – „ohne öffentliche Mittel“. Sportliche Erfolge bestätigen überdies seinen eingeschlagenen Weg, allen voran der Gewinn des UEFA-Cup 1997.

Was Rudi Assauer dem Nachwuchs mit auf den Weg gibt

Welche Merkmale halten Sie für wichtig, um erfolgreich zu werden?
„Ehrgeiz und Willensstärke.“

Was empfehlen Sie jungen Menschen?
– Eine Ausbildung, auf der man aufbauen kann
– Sich Ziele zu stecken und sie zu erreichen
– Keine Traumwelten aufzubauen

– Sich zu fragen: „Was kann ich?“, „Welche Anforderungen stellt der Markt?“ , „Wo und wie kann ich mich einbringen?“
– Und bei Schwierigkeiten: Nicht gleich aufgeben – durchhalten.

Ein Jahr später beginnen die Bauarbeiten zur neuen Arena. Nach drei Jahren Bauzeit „mit vielen spannenden Momenten“ wird 2001 Europas modernstes Fußballstadion, die „Arena AufSchalke“ eingeweiht. Ein Vorzeige-Objekt des Vereins, das auf die Stadt Gelsenkirchen und das Ruhrgebiet Glanz abstrahlt. 2006 wird die „Arena AufSchalke“ zu den Austragungsorten der Fußball-Weltmeisterschaft gehören und 2012 vielleicht auch zu denen der Olympischen Spiele. „Ein solches Stadion mit diesen technischen Finessen wird es in den nächsten 15 bis 20 Jahren nirgendwo geben“, ist sich Rudi Assauer sicher und zeigt Stolz – auch darüber, inmitten des Ruhr-Pottes, der ihm bis heute Heimat ist, etwas bewegt, geschaffen zu haben – allen schlechten Voraussetzungen zum Trotz.

Nach-Spiel-Zeit

Als Gegenpol zu den Stärken, wie steht’s da mit Schwächen? „Bei bestimmten Menschen bin ich lange nachtragend.“ Und was verbindet Rudi Assauer mit Luxus und Bescheidenheit? „Bescheidenheit bedeutet für mich, Dinge in Demut anzunehmen.“ Seine Herkunft aus einfachen Verhältnissen prägt, sie erdet ihn. Beim Gedanken an Luxus kommt die Natur des Libero, des freien Mannes durch: „Unabhängig den Tag einteilen zu können, Entscheidungen zu treffen“, so die prompte Antwort. Zur Lebensart gehöre bei ihm, mal schön Essen zu gehen, ein gutes Glas Wein zu trinken und eine gute Zigarre zu rauchen – gepafft verströmt sie ihren Duft. Gedanken- und Atempause. „Gesundheit ist das allerwichtigste im Leben“, sprengt er eine kurze Stille.

Szenenwechsel: Kick gibt Kick

Rudi Assauer pöhlt auch heute noch – nicht nur, um am Ball zu bleiben, sondern aus purer Leidenschaft. Gekickt wird mit der Betriebsmannschaft, einem Team aus Profis unterschiedlichster Profession. Die Belohnung liegt an diesem Tag im Himmel, denn der wechselt zu Spielbeginn von Grau auf sonniges Blau-Weiß. „Alles würde ich dafür geben, noch einmal 26 zu sein.“ Das glaubt, wer Rudi Assauer „auf´m Platz“ beobachtet: Spielfreudig, kämpferisch und mit beeindruckendem Stimmvolumen erlebt man ihn dort. Danach stapft er klackend über den Holzboden des Clubhauses: „Beim Fußball-Spielen kann ich mir die Lunge aus dem Hals brüllen, laufen, schwitzen, mich austoben“, sprüht er vor Energie und die Augen leuchten.

Schluss-Pfiff

Mit Blick gen Horizont offenbart er zum Schluss noch einen Zunkufts- und Herzenswunsch: „Einmal noch mit Schalke 04 Deutscher Meister werden.“ – You´ll never walk alone.

Die ersten 100 Tage – Absolute Beginner

admin
-
0

Von Claus Peter Müller-Thurau

Warum befördern sich Berufseinsteiger bereits während der Startphase ins berufliche Abseits? Für die meisten gilt: Weil sie nur die Organisation des neuen Betriebes kennen, aber nicht die Organisation hinter der Organisation.

Neueinsteiger sollten sich also bemühen, die informellen Beziehungs- und Machtstrukturen – die „hidden organization“ – zu durchschauen. Wer neu in einen Betrieb kommt, findet schließlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor, die eine gemeinsame Geschichte haben. Diese gemeinsame Geschichte kann darin bestehen, dass man sich gegenseitig auf der Karriereleiter nach oben bugsiert oder aber behindert hat. Da wurden in der Vergangenheit Erfolge miteinander gefeiert, bisweilen auch missgönnt, und so mancher schleppt einen Makel bis zum Ende seiner Tage im Betrieb mit sich herum. Alle wissen es, nur der Novize ist völlig ahnungslos und verbündet sich leichtfertig mit den falschen Leuten.

Ungeschriebene Gesetze
Wer sich vom Start weg positiv positionieren möchte, hält sich an die folgenden Grundsätze:

Besserwisser und Schlaumeier werden überall als Plage empfunden. Behalten Sie Ihr möglicherweise durchaus besseres Wissen in der Startphase eher für sich.

Das wichtigste Wort der deutschen Sprache heißt „Warum“. Fädeln Sie sich durch Fragen behutsam in den Unternehmensalltag ein. Verschonen Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen mit Imponiervokabeln.

Wer eine „challenge“ darin sieht, die „performance“ des Unternehmens zu „pushen“ und hierfür ein gemeinsamen „targeting“ vorschlägt, macht sich keine Freunde. Es sei denn, alle reden so.

Lassen Sie sich nicht zu früh zu Urteilen über betriebliche Sachverhalte und gar Personen verleiten. Für einige Monate dürfen und sollten Sie diesbezüglich eine Karenzzeit beanspruchen. Beteiligen Sie sich nicht am „Flurfunk“. Nehmen Sie Gerüchte kommentarlos zur Kenntnis.

Interne Spielchen
In jedem Betrieb gibt es Gruppen und Grüppchen, die sich im Laufe der Zeit aufgrund einer gewissen Schicksals- und Seelenverwandtschaft gebildet haben und die den Neuen für ihre Zwecke vereinnahmen möchten.

Zu warnen ist beispielsweise vor den „Minimalisten“, die von der protestantischen Arbeitsethik wenig halten. Sie handeln nach der Devise „Mit halber Kraft nur das Nötigste“ und ihr Tagesziel heißt „Feierabend“. Diese Propagandisten einer freizeit-orientierten Schonhaltung möchten natürlich ihre Anhängerschaft vermehren und erklären dem Neuen erst einmal, dass es unüblich sei, vor neun Uhr morgens im Betrieb zu erscheinen.

„Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you feel that you, too, can become great.“ Diese Empfehlung stammt von Mark Twain und sie ist eine gute Richtschnur für das eigene Verhalten beim Start im neuen Job.

In Acht nehmen sollte man sich auch vor den typischen „Verlierern“. Meist halten sie sich für verkannte Genies, denen von inkompetenten Vorgesetzten beharrlich jener Rang verwehrt wurde, der ihnen zusteht. Jeder Neuzugang wird deshalb zunächst mit dem beklagenswerten Umstand konfrontiert, dass der Chef ein Depp sei. Wer hier nicht aufpasst, läuft Gefahr, über kurz oder lang selbst zu jenen zu gehören, die ihre berufliche Zukunft hinter sich haben.

Gegen all‘ diese Anfechtungen und Verführungsversuche gibt es ein Mittel, das absolut zeitlos ist: Loyalität gegenüber dem Unternehmen und seinem Vorgesetzten. Wer dies nicht kann, sollte das Gespräch mit dem Chef suchen und im Zweifelsfall das Unternehmen verlassen.

Nein-Sager oder Ja-Sager?
Andererseits müssen Neueinsteiger auch nicht auf Taubenfüßen daher kommen. Wer sich seine Ecken und Kanten vor lauter Harmoniebedürfnis klaglos abschleifen lässt, wird bald zur Personalnummer auf zwei Beinen. Gewiss – es gibt viele Fettnäpfchen, in die man treten kann und man sollte wissen, wo sie stehen. Manchmal ist aber auch eines darunter, das man vorsätzlich wegtreten sollte. Dies kann bisweilen riskant sein, aber wer kein Risiko eingehen will, geht bekanntlich das größte Risiko ein.

In diesem Sinne muss jeder Novize zum Beispiel aufpassen, dass er sich nicht irgendwann in der Rolle des nützlichen Idioten wieder findet („Kannst Du mal eben zum Kopierer gehen?!“). Kollegiale Hilfsbereitschaft ist absolut wünschenswert, aber Kollegialität heißt nicht, anderen eine sitzende Tätigkeit in angenehm temperierten Räumen zu ermöglichen. Wer hier gleich zu Beginn an Terrain verliert, gewinnt es nur unter großen Anstrengungen wieder zurück – wenn überhaupt. Zu einem guten Start gehört deshalb auch die Fähigkeit, bei angemessener Gelegenheit „nein“ zu sagen.

Auch inhaltlich sollte man als Neuling nicht gleich „einknicken“, wenn man sich zu einer Sachfrage äußert und es dann prompt Gegenwind gibt. Eckart van Hooven, Ex-Vorstand der Deutschen Bank, dürfte wissen, wovon er spricht: „Wer (als Neuer, Verf.) im Vollbesitz seiner geistigen Überzeugung in die Runde platzt, um seine Idee mitzuteilen, über die er lange nachgedacht hat, wird natürlich erleben, dass die Kollegen, die gar nicht darüber nachgedacht haben, ihm gründlich klarmachen, warum er daneben liegt. Das ist kein böser Wille, das ist ein Erziehungsvorgang.“

Jeder Berufseinsteiger wird in seiner neuen Position erst einmal mehr oder weniger „sozialisiert“, aber er sollte sich nicht zum Ja-Sager „umerziehen“ lassen. Im Zweifelsfall werden Hochschulabsolventen vor allem auch deshalb gebraucht, um Veränderungsprozesse zu initiieren und zu begleiten. In der Praxis kann dies bedeuten, dass sie mit Geschick die eine oder andere mentale Zentralverriegelung öffnen müssen.

Erfolg durch tiefen Fall
Der in seinem Scharfsinn unvergessene Publizist Johannes Groß hat einmal bekannt: „Mit 40 Jahren habe ich beschlossen, keine Angst mehr zu haben. Ich habe es nicht bereut.“ Man kann dies auch früher beschließen und es wäre kein schlechter Vorsatz für jeden, der einen neuen Lebensabschnitt vor sich hat.

Und wie bekommt man die eigenen Ängste in den Griff? Indem man sich vorsätzlich jenen Situationen und Anforderungen stellt, die einem mehr oder weniger Bauchweh verursachen. Für den kompetenten Umgang mit der Angst kann sich jeder beizeiten seine eigenen Trainingsanlässe schaffen.

Und was ist, wenn man scheitert, weil man die Aufgabe falsch eingeschätzt hat? Dazu Jürgen Heraeus, Chef der Heraeus Holding GmbH: „Ich stelle nur Leute ein, die einmal ganz tief gefallen sind. Das gehört für mich zum Erfolg – um keine Angst mehr zu haben.“

Mancher findet erst über eine berufliche Fehlentscheidung zu einer Aufgabe, in der er dann über sich hinauswächst. In Zeiten, die für Jobsuchende nicht so sind, wie sie sein sollten, ist allerdings von Experimenten dieser Art eher abzuraten. Heute heißt die Devise: Nicht zu früh aufgeben und in den Niederungen des beruflichen Alltags durchhalten! Zu den wichtigsten Soft Skills gehören heute Beharrlichkeit und Standfestigkeit.

Es reicht eben nicht aus, das Richtige zu wissen – man muss sich damit auch durchsetzen können. Aber damit sollte man erst nach Ablauf der ersten hundert Tage beginnen.

Der Autor
Claus Peter Müller-Thurau, Diplom-Psychologe, ist auf internationaler Ebene in den Bereichen Recruitment, Training & Development tätig. Seine aktuellen Bücher „Das erste Jahr im neuen Job“ und „Fit 4 USA“ erschienen im Verlag „Fit for Business“, Regensburg/Düsseldorf.
 

Weitere Informationen zum Thema Erster Job
Lesen Sie weitere Texte im karriereführer-Angebot zum Thema Bewerbung.
Verdienen Sie genug? Zum Gehaltsrechner

Bewerbung Lebenslauf

admin
-
0
Bewerbung Lebenslauf

Setzen Sie sich mit Bewerbung und Lebenslauf von Ihren Mitstreitern ab – durch Übersichtlichkeit und Aussagekraft. Mit der richtigen Struktur machen Sie auf Ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen aufmerksam. Relevante Informationen fallen so gleich ins Auge.

Gliedern Sie Ihren Lebenslauf in verschiedene Absätze, beispielsweise:

  • Persönliche Daten
  • Berufstätigkeit
  • Studium / Ausbildung
  • Wehr- oder Zivildienst, Schulabschluss
  • Weiterbildung
  • Zusatzqualifikation
  • Sonstiges (Ehrenämter)

Persönliche Daten
In den Abschnitt persönliche Daten gehören Angaben zu Ihrem Geburtstag und -ort, zu Ihrem Familienstand sowie Angaben zu Ihren Kindern. Falls Sie dies möchten, können Sie Angaben zu Ihren Kindern weg lassen.

Berufstätigkeit
Die Rubrik Berufstätigkeit sollte besonders gründlich erarbeitet sein. Ergänzen Sie Ihre Angaben zu vergangenen Arbeitsverhältnissen mit präzisen Beschreibungen der ausgeübten Tätigkeiten: beispielsweise Projekt- und Führungsverantwortung. So kann der Personalchef Ihre Fähigkeiten besser einschätzen.
Bei Ihrer Berufsausbildung oder Ihrem Studium sollten Sie sich nicht nur auf die Dauer, sondern auch auf die damit verbunden Abschlüsse mit Datum beziehen. Der Umfang der Ausführungen hängt von Ihrer Berufserfahrung ab. Bewerber mit mehr als drei Jahren Berufstätigkeit gestalten diese Rubrik knapp, damit der Umfang einer Seite nicht überschritten wird.
Eine bei Personalchefs beliebte Präsentation ist die chronologische Darstellung der beruflichen Stationen, die mit der Gegenwart beginnt.

Wehr- oder Zivildienst, Schulabschluss
Den Abschnitt Wehr- oder Zivildienst, Schulabschluss können Sie sehr knapp gestalten. Wenn Sie einen sozialen Dienst geleistet haben, erwähnen Sie nur die Dauer in Monats- und Jahreszahlen. Falls Sie jedoch besondere Aufgaben ausgeübt haben, die im Zusammenhang mit Ihrer Bewerbung stehen, können Sie diese selbstverständlich hier anführen.
Bei der Erwähnung Ihrer Schulabschlüsse, sollten Sie sich nur auf Ihr letztes Zeugnis mit Datum beziehen, sowie die Art Ihres Schulabschlusses und den Namen Ihrer Schule angeben.

Weiterbildung
Bei der Rubrik Weiterbildung und Sonstiges geben Sie die besuchten Weiterbildungsseminare unter Angabe der Träger und Titel der Kurse an. Die Inhalte sollten nur dann angeführt werden, wenn aus dem Seminartitel nichts zu schließen ist.

Zusatzqualifikation
Als Zusatzqualifikation gelten Sprach- und EDV-Kenntnisse. Führen Sie alle Ihre Kenntnisse auf und bewerten Sie diese präzise mit den Abstufungen

  • Grundkenntnisse
  • gut
  • sehr gut

bei Sprachkenntnissen zusätzlich mit

  • verhandlungssicher

und bei EDV-Kenntnissen mit

  • ständig in Anwendung.

Weitere Informationen zum Bewerbung Lebenslauf.
Lesen Sie weitere Texte im karriereführer-Angebot zum Thema Bewerbung.

Interview mit Dr. Bettina Anders

admin
-
0
Interview mit Dr. Bettina Anders

Der Blick auf den Rhein und den Düsseldorfer Fernsehturm ist fantastisch. Aber Dr. Bettina Anders hat vorsorglich die Jalousien an den bodentiefen Fensterfronten heruntergelassen. Nichts soll ihre Konzentration stören – weder die Aussicht noch die Sonnenstrahlen, die ihr Büro zu jeder Jahreszeit aufheizen. Interviewerin Prem Lata Gupta darf Platz nehmen, wo sie will. „Ich sitze vor kopf“, bestimmt Bettina Anders. Dafür rückt sie eigenhändig ihren Schreibtisch-Sessel an das schmale Ende des Konferenztisches.

Zur Person

Dr. Bettina Anders, 47, studierte Geografie und Mathematik in Münster, bevor sie die Promotion zum Dr. rer. nat. absolvierte. Nach zwei Jahren als Leiterin des Studienzentrums der FernUniversität Hagen stieg sie bei den Victoria Versicherungsgesellschaften ein. 2000 wurde sie Mitglied der Geschäftsführung der ITERGO Informationstechnologie GmbH, dem IT-Dienstleister der ERGO Versicherungsgruppe, unter deren Dach sich große Versicherungsunternehmen wie die Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV und D.A.S. befinden. Im Oktober 2007 wurde sie zum Mitglied des Vorstands der ERGO Versicherungsgruppe AG und ist dort verantwortlich für Kundenservice, Betriebsorganisation und IT.

Frau Dr. Anders, seit Oktober sind Sie Mitglied des Vorstandes der ERGO Versicherungsgruppe. Lässt sich solch eine Laufbahn planen?
Nicht planen, aber aktiv mitgestalten. Das ist auch mein Rat an Nachwuchsführungskräfte: Nicht nur die Leistung und der Anspruch an sich selbst zählt, sondern man muss den Anspruch, führen zu wollen, offen formulieren und nach außen tragen.

Haben Sie das ebenso gemacht?
Ich denke schon. Mir ist nie eine Position oder eine Funktion angetragen worden, die ich nicht haben wollte. Aber das Ganze gilt auch umgekehrt …

Inwiefern?
Auch wenn ein Vorgesetzter bei seinen Mitarbeitern Potenziale sieht – man kann niemanden zu seinem Glück zwingen. Karriere kann nicht in den Schoß gelegt, sondern muss gewollt werden. Sonst lässt sich zu wenig abrufen, was in Top-Management-Positionen gebraucht wird. Wie etwa ein hohes Maß an Disziplin.

Was war der entscheidende Kick in Ihrem Leben?
Es passierte, als ich ein Studienzentrum der Fernuniversität Hagen aufgebaut habe. Es war der Tag nach dem Mauerfall, ich saß mit Studenten zusammen und sagte: „Wir müssten eigentlich dort sein. In Berlin.“ Da stand für mich fest, dass ich am Puls der Zeit sein wollte. Da, wo Dinge wirklich passieren und bewegt werden. In diese Phase fiel auch meine Entscheidung, in die Wirtschaft gehen zu wollen.

Sie haben bei der Victoria in der Anwendungsentwicklung angefangen und haben auch als Assistentin eines Vorstands gearbeitet. Was war Ihre Motivation dazu?
Ich bin in das Unternehmen gegangen, als ich merkte, was man da mitgestalten kann. Und als ich mich aus der Assistenzzeit verabschiedet habe, wusste ich: Das will ich von Vorstandsebene aus tun.

Wie haben Sie die Zeit als Vorstandsassistentin erlebt?
Es war eine anstrengende Zeit, aber auch sehr gewinnbringend. Ich hatte nicht nur mit fachspezifischen Dingen zu tun, sondern auch mit organisatorischen, der Beziehung zum Kunden. Das versuche ich auch unserem Führungsnachwuchs zu vermitteln: dass es bei uns nicht um Kaufen geht, sondern um Verkaufen. Endverbraucher freuen sich über ihr neues Auto. Aber niemand steht morgens unter der Dusche und sagt: „Hey, heute kaufe ich mir eine Haftpflicht. Das ist toll!“

Inzwischen haben Sie selbst Assistenten …
Ja, und die gehen einen harten Abschnitt mit. Sie müssen die Ansprüche des Vorgesetzten verstehen und mittragen. Umgekehrt will ich ja nicht nur Aufgaben zuweisen, sondern Entscheidungen auch verständlich machen. Das erfordert einen intensiven Austausch. Ich will vernetztes Denken vermitteln, will verdeutlichen, welche Konsequenzen eine Entscheidung auch für andere Unternehmensbereiche hat.

Der amerikanische Management-Experte Henry Mintzberg hat herausgefunden, dass Top-Manager 50 Prozent ihrer Zeit in Besprechungen verbringen und ihre Aufmerksamkeit maximal neun Minuten auf ein Thema richten. Stimmt das?
Letzteres würde ich nicht unbedingt unterschreiben. Aber ich habe auch Meetings im Stundenrhythmus zu ganz unterschiedlichen Fragestellungen. Als Top-Manager muss man sich sehr schnell umstellen können, sich kurztaktig konzentrieren und immer das Wesentliche erfassen.

Fühlen Sie sich eigentlich als Frau im Top-Management als Exot?
Ich bin es durchaus gewohnt, einzige Frau in Leitungsgremien zu sein, das ist für mich nichts Ungewöhnliches. Aber amüsant sind nach wie vor nicht nur die häufigen Anreden mit „Sehr geehrte Herren …“, sondern vor allem die anschließenden wortreichen Entschuldigungen.

Wie gehen männliche Kollegen damit um, wenn man CIO des Jahres 2006 wird?
Es war der dritte Platz – ich glaube, einige Kollegen waren schon überrascht. Aber wichtiger war für mich, dass meine Führungsmannschaft diesen Preis voller Stolz gefeiert hat, denn es ist ja auch ihre Auszeichnung.

Immer wieder wird behauptet, Soft Skills seien wichtiger als Fachkompetenz. Sehen Sie das genauso?
Ja, den Anteil von solider Fachkompetenz würde ich mit 40 Prozent ansetzen. Aber ein hoher Anteil meiner Arbeit besteht darin, langfristige Szenarien zu entwerfen und zu vermitteln. Zwar kann man Achtungserfolge durch sehr schnelle, konsequente Entscheidungen erzielen – und damit auch nach außen punkten. Aber Stabilität erzeuge ich, indem ich ein Klima schaffe, in dem alle eine Entscheidung mittragen. Die Menschen mitzunehmen, ist sehr wichtig. Das ist jüngeren Führungskräften oft nicht bewusst. Auch ich musste das lernen.

Wie haben Sie es eigentlich bewerkstelligt, die IT-Systeme von vier Unternehmen komplett neu an den Start zu bringen?
Es war das wahrscheinlich größte Projekt in der europäischen Finanzdienstleistungsindustrie. Wir mussten 1700 Projektmitarbeiter bewegen. Ich habe mir gesagt: Gut, dann müssen eben vier Stunden Schlaf reichen. Das geht, obwohl der gesamte Prozess zweieinhalb Jahre gedauert hat. Ich hatte schlaflose Nächte. Man lebt mit einem solchen Projekt und kämpft jeden Tag. Aber das gilt nicht nur für mich, sondern für alle, die dieses Projekt vorangetrieben haben.

Wie hält man das durch?
Ich hatte keinen Zweifel, dass wir die operativen Schwierigkeiten in den Griff bekommen. Aber dennoch muss man sich motivieren. Speziell in dieser Zeit habe ich es mir zur Gewohnheit gemacht, mich zwar auf Probleme einzustellen, aber mir genauso morgens schon bewusst zu machen, dass jeder Tag mindestens einen kleinen Erfolg, einen Grund, sich zu freuen, mit sich bringt. Das ist übrigens ein Rezept, das einen im Top-Management über jeden Tag trägt.

Trotzdem hören Sie sich fast durchweg optimistisch an: Gibt es denn nichts, was Sie verärgert oder zweifeln lässt?
(Sie legt die Fingerspitzen aneinander und überlegt kurz) Natürlich gibt es auch weniger schöne Momente. Ich lege zum Beispiel großen Wert darauf, verlässlich zu sein gegenüber Vorstandskollegen und meiner Mannschaft. Wenn es da ausnahmsweise zu Missverständnissen kommt, dann nagt das an mir. Ich will authentisch sein und so auch wahrgenommen werden.

Wie erleben Sie die Young Professionals, die jungen, hoch qualifizierten Menschen im Unternehmen?
Als hungrige Generation. Oft mit internationaler Erfahrung, die sich am liebsten international weiterentwickeln möchten. Es kommt sehr auf uns als Unternehmen an, was wir daraus machen. Wir müssen ihnen Raum geben, frei nachzudenken und ihre Talente zu entwickeln. Sonst kommt es zu einem anderen Phänomen, nämlich zu einer sehr schnellen Assimilation an die bereits bestehende Kultur und vorhandene Strukturen. Wenn das geschieht, können wichtige Potenziale auf der Strecke bleiben. Lieber ist es mir, jemand offenbart eine so gute Idee, dass ich ihn ermuntere, diese weiterzuentwickeln und das Ergebnis vielleicht sogar dem Vorstand zu präsentieren. (Es ist fast Mittag, trotz der Lamellen vor den Fenstern ist sichtbar, dass die Sonne es endgültig geschafft hat, den morgendlichen Dunst zu vertreiben. Das perfekte Wetter für einen Spaziergang.)

Stimmt es eigentlich, dass Sie schon morgens um sechs Uhr Nordic Walking machen?
(erfreutes Lächeln) Ja, allerdings nur dann, wenn es nicht kälter als fünf Grad ist. Ich mag nämlich keine Handschuhe dabei tragen, ich will die Stöcke mit bloßen Händen festhalten.

Und wie entspannen Sie sich sonst?
Ich lese gerne. Es gab Zeiten, da habe ich keine Neuerscheinung meiner bevorzugten Verlage ausgelassen. Aber das schaffe ich nicht mehr. Und ich mag es, ins Konzert oder ins Theater zu gehen. Letzteres am liebsten gemeinsam in der Gruppe – damit wir hinterher noch über das Stück und die Inszenierung diskutieren können.

Funktioniert das denn überhaupt? Von wann bis wann arbeiten Sie normalerweise?
Meistens von etwa acht Uhr morgens bis 21 oder 22 Uhr.

Hat man da noch Chancen auf ein Privatleben?
Man braucht ein verständnisvolles Umfeld. Natürlich passiert es immer wieder einmal, dass ich eine Verabredung wegen eines beruflichen Termins in letzter Minute absage. Da braucht man Menschen um sich herum, die das nicht übel nehmen. Wäre das anders, dann hätte ich auf Sand gebaut. Außerdem gönne ich mir bewusst auch Auszeiten: Im Oktober war ich vier Tage mit meinem Lebenspartner wandern. Da sind wir singend durch die Natur gezogen.

Das klingt ziemlich zufrieden. Würden Sie alles wieder genauso machen?
Ich bin an einen Punkt gelangt, an dem ich genau das tun kann, was ich immer wollte: Strategien entwickeln und durch Veränderungsprozesse die Zukunft eines Unternehmens gestalten. Doch, ich finde, ich habe einen Traumjob.

(Beim Abschied bemerkt die Interviewerin, dass hinter dem Schreibtisch, auf dem sich rote Mappen stapeln, ein großer Lego-Karton an der Wand lehnt.)

Ist das ein Geschenk für Ihr Patenkind?
Nein, das habe ich für eine Führungskräftebesprechung genutzt. Es ging um unsere Unternehmenswerte: Exzellenz, Resultate, Gemeinschaft und Offenheit. Wir haben ein Riesenrad zusammengebaut. Das hat allen sehr viel Spaß gemacht.

Interview mit Felix Amrhein

admin
-
0
Interview mit Felix Amrhein

Herr Amrhein, stellen Sie OSCAR bitte kurz vor.
OSCAR ist eine studentische Unternehmensberatung. Das bedeutet, wir sind alle ausnahmslos Studenten oder junge Absolventen, und wir beraten Unternehmen in ganz unterschiedlichen Projekten. Was bei uns anders ist als bei vielen anderen studentischen Unternehmensberatungen: Wir arbeiten Vollzeit, also in den Semesterferien oder in Praxissemestern, und uns gibt es schon seit 16 Jahren. Wir haben daher einen sehr guten Ruf in der Wirtschaft und dadurch die Möglichkeit, für sehr namhafte Auftraggeber spannende Projekte durchzuführen. Eine weitere Besonderheit: Mit OSCAR verdient niemand Geld, denn das Unternehmen gehört niemandem, der mit der „billigen Arbeitskraft Student“ einen Reibach macht. Wir sehen unseren Zweck in der Ausbildung. Dies alles hat Auswirkungen darauf, welche Projekte wir annehmen und welche nicht. Es muss immer ein gewisser Anspruch gegeben sein.

Steht OSCAR allen Studenten aller Studiengänge offen, oder gibt es Präferenzen?
Wir sehen Bewerbungen aus allen Studiengängen und -richtungen sehr gerne. Bei uns sind „interdisziplinäre Teams“ sogar ausdrückliches Ziel. Und interdisziplinär kann auch schon mal bedeuten: ein Wirtschaftswissenschaftler, ein Informatiker und ein Philosoph. Auch die Noten stehen nicht im Vordergrund, viel wichtiger ist dass man im Assessment Center überzeugt und eine gehörige Portion Motivation und Lernbegeisterung mitbringt.

Die Ämter wechseln bei Ihnen halbjährlich. Kann man in der kurzen Zeit ein Projekt komplett betreuen?
Die Abteilungsstellen sind immer für rund ein halbes Jahr besetzt. Projekte können auch deutlich kürzer laufen, manchmal nur vier Wochen, oft aber auch drei Monate und mehr. Die Projektteams arbeiten sehr eigenverantwortlich, werden aber von einem Projektleiter betreut. In der Regel ist das jemand aus der Geschäftsführung, teilweise aber auch Mitarbeiter aus den Abteilungen. Es ist also in der Regel für jeden was dabei.

Wie wird man – wie Sie – Geschäftsführer von OSCAR?
Eine Voraussetzung ist es, dass man eine gewisse Zeit bei OSCAR verbracht hat, Erfahrung in Projekt- und Abteilungsarbeit hat und am Besten einmal Projektleiter war. Wer sich dabei besonders hervorgetan hat, kann von der aktuellen Geschäftsführung vorgeschlagen werden. Die letzte Zustimmung muss dann noch ein Beirat aus ehemaligen Geschäftsführern geben. Bei mir war das vor gut zehn Monaten, vorher habe ich längere Zeit in der Abteilung IT-Entwicklung gearbeitet und mehrere Projekte geleitet.

Was sind Ihre Aufgaben?
Das Wichtigste ist die Leitung von Abteilungen und Projekten. Diese Projekte müssen natürlich erst einmal starten. Dazu fahren wir zu bestehenden oder neuen Kunden, besprechen deren aktuelle Zielsetzungen, Probleme und mögliche Lösungswege. Auf dieser Basis planen wir Beratungsprojekte und stellen aus den Bewerbern, die unser Assessment Center durchlaufen haben, die Teams zusammen. Das machen wir alles zusammen mit den Abteilungsmitarbeitern, die letzte Verantwortung bleibt aber bei uns in der Geschäftsführung. Neben diesen eher operativen Aufgaben gehört natürlich auch alles Strategische in unseren Aufgabenbereich. Wir bestimmen – wenn man so will – welchen Kurs das Schiff einschlägt.

Wie definieren Sie eine erfolgreiche Karriere?
In einer erfolgreichen Karriere gibt man sein Bestes bei einer Aufgabe, die einem liegt und die man mit Begeisterung ausfüllt. Idealerweise sind es diese Begeisterung und der Wille, seine Sache gut zu machen, der eigentliche Antrieb. Ob man dabei einen Managerposten samt Sportwagen und Yacht haben muss, sollte jeder für sich selber entscheiden.

Wie hilft die Mitarbeit bei OSCAR beim Aufbau einer Karriere?
OSCAR gibt einem drei Dinge mit auf dem Weg: Lernerfahrung, Kontakte und Referenzen im Lebenslauf. Lernerfahrung ist dabei für mich das Wichtigste. Man bekommt eine Menge Handwerkszeug mit auf dem Weg. Vom Erstellen und Halten professioneller Präsentationen bis hin zu Projektmanagement. Aber noch wichtiger: Man lernt, was einem liegt und was man will, wie es bei vermeintlichen Traumarbeitgebern zugeht oder welche Karrieremöglichkeiten man bei expandierenden Mittelständlern hat. Man lernt auch welche Rolle man im Team einnimmt oder ob man Führungsqualitäten hat. All das hilft unheimlich bei der späteren Planung der eigenen Karriere. Die Referenzen im Lebenslauf und die Kontakte unterstützen den Studenten dann, diese Karriere auch tatsächlich einschlagen zu können.

Was muss Ihrer Meinung nach jeder Bewerber zum Bewerbungsgespräch an Erfahrungen mitbringen?
Praktische Erfahrungen in der Wirtschaft sollte jeder vorweisen können. Dabei gilt: je intensiver, je anspruchsvoller, je eigenverantwortlicher, desto besser. Der Name des Unternehmens, bei dem man diese Erfahrungen gemacht hat, ist nicht alles. Wichtiger ist, was man dort gemacht hat.

Ist es schwieriger, in einer Consultant-Firma unterzukommen, als in anderen Großkonzernen?
Das kommt ein bisschen darauf an, wo man hin will. Als Berater bei den großen Namen der Strategie- und Managementberatung einzusteigen, ist schon schwer, da diese Unternehmen sehr stark über die typischen Hard Facts der Bewerbung selektieren: Noten, Semesteranzahl, Auslandserfahrung etc. Wer einige der Voraussetzungen nicht mitbringt, hat einfach keine Chance. Man darf nicht vergessen, dass Beratungsunternehmen ihre Berater sozusagen „weitervermieten“. McKinsey kann einfach keine Berater mit Dreierschnitt im Diplom für 2000 Euro am Tag und mehr an seine Kunden vermieten. Nur wenige, meist kleinere Beratungen leisten es sich, ihre Leute primär darüber auszuwählen, was sie wirklich können.

Welche drei Dinge raten Sie jedem Hochschulabsolventen, während des Studiums gelernt zu haben?
1. Was kann ich gut, und was mache ich gerne? Extrem wichtig für die Berufswahl und einen überzeugenden Auftritt im Bewerbungsgespräch.
2. Lernen und Lernbegeisterung. Denn viel wichtiger als das Gelernte ist, was man noch lernen wird.
3. Anpacken. Die ganze Theorie ist wichtig, aber in der Wirtschaft kommt es auf smarte und pragmatische Lösungen an.

Interview mit Dr. Patrick Adenauer

admin
-
0
Interview mit Dr. Patrick Adenauer

Dr. Patrick Adenauer ist Enkel des ersten deutschen Bundeskanzlers und leitet zusammen mit seinem Bruder das Kölner Unternehmen Bauwens. Der karriereführer sprach mit dem promovierten Betriebswirt über Unternehmensstrategie, Großfamilie und ein nicht immer leichtes Erbe. Von Anne Thesing

Trotz Krise geht es Ihrem Unternehmen gut. Wie ist das möglich?
Tatsächlich sind wir im Geschäftsjahr 2001 um zirka 20 Prozent gewachsen und konnten das erreichte Niveau 2002 halten. Gelungen ist uns das zum einen, weil wir uns auf bestimmte Kunden und Segmente spezialisiert haben. Zum anderen haben wir die klassische regionale Struktur aufgegeben und statt dessen Spezialteams aufgebaut, die überregional – also bundesweit – arbeiten. Und durch die Kompetenz in Spezialgebieten – zum Beispiel Einkaufszentren, Baumärkte, Bürogebäude oder Wohnungen – konnten wir ein besonders gutes Verhältnis zu unseren Stammkunden entwickeln. Insofern sehe ich zuversichtlich ins Jahr 2003.

Ihr Bruder übernahm in den 80er Jahren das Unternehmen und bot Ihnen an, das Geschäft mit ihm zusammen zu führen. War es für Sie selbstverständlich, dieses Angebot anzunehmen?
Ich hatte zwar zu dem Zeitpunkt schon vier Jahre in anderen Bereichen gearbeitet und wollte eher Wirtschaftsprüfer werden oder ins Bankgeschäft gehen. Aber als mein Bruder mir das Angebot machte, bin ich gerne in das Unternehmen eingestiegen.

Ihr Bruder ist ausgebildeter Architekt, Sie sind promovierter Betriebswirt. Wie bewerten Sie diese Fächerkombination in der Geschäftsleitung?
Wir teilen uns die Geschäftsleitung noch mit zwei Bauingenieuren und arbeiten insofern in einer idealen Konstellation, die meiner Meinung nach nur Vorteile hat. Denn es wird sowohl die technische als auch die kaufmännische Seite abgedeckt. Dieses gemischte Prinzip halten wir übrigens auch in allen anderen Geschäftsbereichen durch – bis in die Projektteams.

Wie sieht die Aufgabenverteilung in der Geschäftsführung aus?
Die wichtigsten Themen wie strategische Entwicklung, Personalentwicklung und Kunden bearbeiten wir gemeinsam. Natürlich kümmere ich mich stärker um die kaufmännische Seite, aber auch aus diesem Bereich hält sich mein Bruder nicht ganz raus. Und es gibt regelmäßige Zusammenkünfte, bei denen wir alles besprechen.

Also klappt die Zusammenarbeit unter Brüdern gut?
Ja, denn wir verstehen uns sehr gut. Wir schätzen Situationen ähnlich ein und haben keine Geheimnisse voreinander.
Vielleicht liegt das auch daran, dass wir in einer Großfamilie aufgewachsen sind. Das gemeinschaftliche Miteinander ist für uns normal. Es gab in unserer Familie keine Firma oder etwas anderes, auf das man hätte schielen können. Daher gab es auch kein Konkurrenzdenken.
Außerdem könnte keiner von uns diese Arbeit alleine bewältigen. Insofern ist die gute Zusammenarbeit auch sehr zweckmäßig. Familiäre Streitereien in einer Geschäftsführung sind wahrscheinlich nur da möglich, wo das Geschäft selbst sehr einfach funktioniert, sodass die Inhaber zu viel Zeit haben, sich über andere Dinge Gedanken zu machen.

1995 fand eine Umstrukturierung bei Bauwens statt. Was hat sich seitdem geändert?
Vor der Umstrukturierung hatten wir sehr viele gewerbliche Mitarbeiter für die Erstellung von Rohbauten. Ein Niederlassungsleiter führte damals neben 20 technischen und kaufmännischen Mitarbeitern zirka 80 Poliere und Bauarbeiter. Diese Kapazität musste er auslasten. Unsere handwerkliche Leistung war jedoch wegen der Lohnkosten nicht mehr konkurrenzfähig. Schließlich sah es so aus, dass Aufträge nur noch hereingeholt wurden, um die Leute zu beschäftigen. Das war in hohem Maße unwirtschaftlich. Im Rahmen der Umstrukturierung haben wir unsere gewerblichen Mitarbeiter bis auf einen ganz kleinen Stamm entlassen und kaufen seither auch den Rohbau ein. Heute konzentrieren wir uns auf komplette Problemlösungen für unsere Kunden. Und wir nehmen nur noch Aufträge an, bei denen wir Einfluss auf die Ausführungsplanung haben. Mittlerweile konnten wir wieder sehr viele neue Mitarbeiter einstellen, allerdings mit anderen Qualifikationen – insbesondere studierte Bauingenieure, Architekten und Kaufleute. Von den heute knapp 300 Beschäftigten ist mindestens die Hälfte neu dabei. Wir haben also eine gute Mischung aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern – und einen relativ niedrigen Altersdurchschnitt.

Wie erklärten Sie damals den Betroffenen ihre Entlassung?
Wir machten ihnen klar, dass wir es mit der Neuorientierung wirklich ernst meinten und dass es so nicht weiterginge. Es gehört nun einmal zu den Aufgaben eines Unternehmenslenkers, auch unpopuläre Dinge zu tun, wenn er davon überzeugt ist.
Für die Zukunft streben wir jedoch einen kontinuierlichen Anpassungs- und Verbesserungsprozess an, bei dem so massive Einschnitte nicht mehr nötig sind.

Welche Anforderungen stellen Sie an Bauingenieure, die sich bei Ihnen bewerben?
Sie sollten eine gute Auffassungsgabe haben. Und da sie in der Woche viel unterwegs sind, um die Projekte vor Ort zu betreuen, müssen sie mobil und flexibel sein. Wir würden am liebsten, das gebe ich zu, neue Mitarbeiter einstellen, die schon etwas Berufserfahrung haben. Das machen wir auch dann und wann. Doch oft merken wir, dass Leute aus großen Konzernen nicht unseren Ansprüchen genügen, da sie meist ein sehr ausgeprägtes Abteilungsdenken haben. Wir bilden unsere Mitarbeiter dagegen allumfassend aus. Sie sollen das Ganze sehen, nicht nur das Einzelne einer Abteilung.

Als Enkel von Konrad Adenauer tragen Sie einen prominenten Namen. In welchen Fällen nutzt Ihnen dieser Name, in welchen Fällen schadet er?
Der Nachteil ist, dass ich mit diesem Namen nie ein Leben ganz für mich führen kann. Ich fühle mich dem Namen verpflichtet und stehe immer unter Beobachtung. Meine Arbeit wird immer mit anderem Maß gemessen als die anderer. Und es wird immer erwartet, dass alles gut läuft.
Der Vorteil ist, dass ich als Unternehmer mit diesem Namen zu vielen Dingen einen leichteren Zugang habe.

Haben Sie das Gefühl, in Ihrer Arbeit heute etwas von den Idealen und Vorstellungen Ihres Großvaters weiterzuführen?
Mein Großvater wollte seinen eigenen Weg gehen. Es war ihm wichtig, für etwas einzustehen, seinen Beruf gut zu erfüllen, Köln und später sein Vaterland voranzubringen und die Gesellschaft nach seiner Vision positiv zu verändern. Dem sind auch mein Bruder und ich heute verpflichtet und wir glauben, es durch unsere Unternehmensführung zu erfüllen. Darüber hinaus engagieren wir uns durch vielfältige Mandate in Aufsichtsgremien und Verbänden und auch allgemein in der Gesellschaft. So bin ich zum Beispiel Vizepräsident der Wirtschaftsvereinigung der Bauindustrie in Nordrhein-Westfalen.

Was erhoffen Sie sich für die Zukunft Ihres Unternehmens?
Natürlich hoffe ich, dass wir mit unserer Strategie die momentane Branchenkrise gut überstehen, ja sogar gestärkt daraus hervorgehen. Die Voraussetzungen dafür sind jedenfalls da.

Herr Dr. Adenauer, vielen Dank für das Gespräch.

Interview mit Matthias Willenbacher

admin
-
0
Interview mit Matthias Willenbacher

Matthias Willenbacher, Vorstand des Projektentwicklers für erneuerbare Energien Juwi, verspätet sich ein wenig: Ein Vorstellungsgespräch hat länger gedauert als gedacht, der Bewerber erwies sich als sehr interessant. Was man mitbringen muss, um Willenbacher von sich zu überzeugen, und was das Leitmotiv seines schnell wachsenden Unternehmens ist, erzählt der Pionier der erneuerbaren Energien im Interview. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Matthias Willenbacher, 41 Jahre, studierte in Mainz Physik sowie Sport und Mathematik auf Lehramt. Nach seinem Diplom in Physik bereitete er seine Dissertation vor, die ihn erstens recht bald langweilte und zweitens von einer neuen Leidenschaft verdrängt wurde: Nach einem Kreuzbandriss ans Bett gefesselt, las er sich durch diverse Zeitungen und fand einen Bericht über die Installation von Windrädern in der Eifel. Ihn begeisterte die Idee, mit Wind Strom zu erzeugen, und er beschloss, auf dem heimischen und windigen Schneebergerhof (Donnersbergkreis) ein eigenes Windrad zu installieren. Kostenpunkt: eine Million D-Mark.

Schnell fand er Investoren – und traf außerdem den Agrarökonomen Fred Jung, mit dem er kurz darauf das Unternehmen Juwi gründete. 2007 starteten Willenbacher und Jung die Kampagne „100 % erneuerbar“, die schließlich in eine eigenständige Stiftung überführt wurde; 2010 förderte er die Öko-Dokumentation „Die 4. Revolution – Energy Autonomy“ und war einer der Protagonisten des Films.

Herr Willenbacher, Ihr Unternehmen wächst und benötigt gute Mitarbeiter. Wie kommen Sie an die Leute heran?
Ich bin kein großer Freund des klassischen Headhuntings. Ich finde es wesentlich angenehmer, wenn Menschen von sich aus gezielt auf uns zukommen und sagen: „Hey, das Feld der erneuerbaren Energien und die Firmenphilosophie gefallen mir – dieses Jobangebot interessiert mich wirklich.“

Suchen Sie Leute mit missionarischen Qualitäten?
Der Begriff „missionarisch“ trifft es nicht. Unsere Mitarbeiter sollen die Leute nicht „missionieren“ oder überreden – sie sollen sie überzeugen. Wir als Unternehmen sind überzeugt, dass die Nutzung der erneuerbaren Energien für Mensch und Erde lebenserhaltend ist. Und ich denke, dass wir es schaffen, viele unserer Mitarbeiter für unsere Überzeugung zu begeistern, damit sie sich erstens stärker mit dem Thema identifizieren und zweitens ihrerseits Überzeugungsarbeit leisten können.

Wie gelingt Ihnen das konkret?
Unter anderem mit der Juwi-Akademie, die jeder, der neu bei uns anfängt, in der Probezeit durchlaufen muss. Dort vermitteln wir nicht nur Inhalte, die unsere Mitarbeiter im Geschäft besser machen. Wir bringen ihnen auch die Unternehmensphilosophie näher und geben ihnen Fakten und Argumente für die Energiewende und für unser Leitmotiv „100 Prozent Erneuerbare Energien“ an die Hand.

Womit kann ein Einsteiger bei Ihnen im Vorstellungsgespräch punkten?
Uns liegt schon etwas daran, möglichst Mitarbeiter zu bekommen, die sich schon im Vorfeld ihrer Bewerbung mit dem Thema auseinandergesetzt haben. Damit meine ich nicht, dass jemand im Gespräch Auswendiggelerntes über die erneuerbaren Energien aufzählt. Besser ist ein Bewerber, der vielleicht schon ein wenig Geld in eine Windkraftanlage investiert hat oder selber ein Solarpanel auf seinem Haus hat.

Wobei Hochschulabsolventen selten eigene Häuser besitzen …
Aber junge Menschen können sich in einer der vielen Gruppen engagieren, die es zu dem Thema gibt. Wer sich glaubwürdig für Umweltschutz einsetzt, zeigt damit, dass er von dem Thema überzeugt ist – und das freut uns als potenziellen Arbeitgeber natürlich.

Sie sind seit 1996 auf dem Feld der erneuerbaren Energien tätig und mussten gegen viele Widerstände und Vorurteile ankämpfen. Ihr Tipp für Einsteiger, wie man sich immer wieder neu motiviert?
Indem man mit Spaß bei der Sache ist. Ich sehe das, was ich mache, nicht als meinen Beruf, sondern als meine Berufung. Fred Jung und ich haben damals Juwi zu zweit gegründet, jetzt hat das Unternehmen 1200 Mitarbeiter. Wir sind gewachsen und haben dadurch eine größere Stimme. Man hört uns zu, man nimmt uns wahr. Unser erstes Windrad auf dem Bauernhof regte die Menschen in der direkten Nachbarschaft an, über Energiegewinnung nachzudenken. Heute Abend fliege ich nach Griechenland, wo ich einen Vortrag vor 150 Investoren zum Thema „100 Prozent Erneuerbare Energien“ halte. Ich habe also die Gelegenheit, nicht nur regional, sondern auch international Multiplikatoren für unsere Idee zu gewinnen – und das motiviert natürlich.

Sie sprechen von Berufung und Leitmotiv – treffen Einsteiger bei Juwi auf ein Unternehmen, bei dem das Streben nach Umsatz weniger wichtig ist?
Der Ausgangspunkt war die klar formulierte Idee: Wir wollten zeigen, dass genügend Strom aus erneuerbaren Energien produziert werden kann. Aber selbstverständlich müssen wir am Ende des Jahres mehr Geld eingenommen als ausgegeben haben. Und natürlich bekommen unsere Mitarbeiter für ihre Leistung einen entsprechenden Gegenwert. Wir bieten aber darüber hinaus deutlich mehr. Juwi steht für die Energiewende, die wir möglichst schnell erreichen möchten. Für eine sozial gerechtere und saubere Energieversorgung. Wir nehmen unsere soziale Verantwortung ernst – übrigens nicht nur für Deutschland, denn je schneller wir alternative Energieformen entwickeln, desto schneller können unterentwickelte Staaten in Zukunft überhaupt noch die nötige Energie beziehen, um den nächsten Schritt zu machen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen Positionen, für die es besonders schwer ist, die richtigen Leute zu finden?
Es nicht ganz einfach, gute Projektmanager aufzuspüren. Diese sind bei uns verantwortlich für die gesamte Entwicklung und Abwicklung eines Projekts. Das beginnt mit der Akquise, wenn entschieden werden muss, mit welchen Grundstückseigentümern zu sprechen ist, und betrifft dann die Planung und das Layout des Windparks, die notwendigen Genehmigungsverfahren sowie die Finanzierung und schließlich die Realisierung und Inbetriebnahme. Der Projektmanager leitet in der vollen Verantwortung das Projektteam, in dem die verschiedenen Unternehmungen zusammengebracht werden müssen.

Was muss ein idealer Projektmanager in Ihren Augen mitbringen?
Gefragt sind Unternehmertypen und Generalisten. Gesunder Menschenverstand ist genauso wichtig wie die Fähigkeit, zu jeder Zeit nach links und rechts zu schauen und die richtigen Fragen zu stellen. Einfaches Beispiel: Nach dem Layout eines Windparks errechnen die Ingenieure einen bestimmten Ertrag. Der Projektmanager muss dann in der Lage sein, diese Prognose zu beurteilen. Er muss durch konsequentes Nachhalten und Nachfragen mögliche Fehler erkennen – und Leute, die das können, findet man nicht so häufig. Eher die Regel sind Spezialisten, die ihren Part sehr gut machen, aber Dinge die links und rechts von ihrem Spezialgebiet passieren, nicht hinterfragen. Und wir hatten auch schon Projektmanager, die diesen Spezialisten blind vertraut haben. Was wir jedoch brauchen, sind Leute, die ein Gefühl dafür entwickeln können, ob etwas richtig oder falsch läuft.

Fachwissen ist also nicht alles.
Nein. Nehmen Sie die Genehmigungen: Oft bekommen Sie diese nicht, weil Sie besonders viel wissen, sondern weil es Ihnen gelungen ist, dass der Bürgermeister, die politischen Gremien, aber auch die Bürger hinter dem Projekt stehen. Das sind mitunter die schwierigsten Jobs. Sie sind viel komplexer als die komplizierteste Technik. Aber wenn man gut ist, dann machen sie sehr viel Spaß.

Zum Unternehmen

Die Juwi-Gruppe mit Sitz in Wörrstadt bei Mainz ist ein Projektentwickler von Anlagen zur Gewinnung von erneuerbarer Energie. Das Unternehmen wurde 1996 von Matthias Willenbacher und Fred Jung gegründet, die heute das Unternehmen gemeinsam mit Jochen Magerfleisch als Vorstände führen. Von einem Zwei-Mann-Büro entwickelte sich Juwi zu einer weltweit agierenden und wachsenden Unternehmensgruppe mit derzeit rund 1200 Mitarbeitern und 800 Millionen Euro Jahresumsatz.

Das Unternehmen entwickelt Solarstrom-, Windenergie- und Bioenergie-Anlagen sowie Wasserkraft- und Geothermie-Projekte. Ein aktueller Schwerpunkt ist die direkte Kundenansprache, um Privatinvestoren für Erneuerbare-Energie-Anlagen zu gewinnen. Ziel des Unternehmens ist es dabei, den Energiemarkt zu regionalisieren und ihn dezentral zu gestalten.

Interview mit Matthias Willenbacher als PDF ansehen

Interview mit Dorothee Blessing

admin
-
0
Interview mit Dorothee Blessing

Die Führungsfrau. Die Welt des Investmentbankings ist eine Männerdomäne, doch Dorothee Blessing hat es bis nach ganz oben geschafft. Die 42-Jährige ist Partnerin der ruhmreichen Bank Goldman Sachs und gilt weltweit als eine der Top- Expertinnen für Corporate Finance. Im Gespräch verrät die dreifache Mutter, wie es gelingen kann, Familie und Karriere zu kombinieren, und wie wichtig es ist, auf dem Weg nach oben Ziele zu erkennen und zu formulieren. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dorothee Blessing, 42 Jahre, studierte BWL in St. Gallen und Paris. Nach ihrem Studienabschluss begann sie ihre Tätigkeit bei Goldman Sachs 1992 als Analystin im Frankfurter Büro der Bank und leistete in den Folgejahren einen erheblichen Beitrag zum Aufbau des Geschäfts von Goldman Sachs in Deutschland. Darüber hinaus war Dorothee Blessing für Goldman Sachs auch in verschiedenen Positionen in London und New York tätig.

Sie hat umfassende Erfahrung in den Bereichen Corporate Finance, Finanzierung und im Geschäft mit Fusionen und Übernahmen über verschiedene Industrien hinweg. Dorothee Blessing wurde 2001 zum Managing Director und 2005 zur Partnerin bei Goldman Sachs berufen. Sie ist verheiratet und hat drei Kinder.

Frau Blessing, was war aus Ihrer Sicht die wichtigste Weichenstellung zu Beginn Ihrer Laufbahn?
Dass ich einen Beruf und ein Unternehmen gewählt habe, in dem ich eine sehr abwechslungsreiche Arbeit habe, mit spannenden und immer neuen Herausforderungen inmitten des globalen wirtschaftlichen Geschehens – und das in einem Team von interessanten und ebenso hoch motivierten Kollegen. Daraus resultieren meine Motivation und natürlich auch der Spaß an der Arbeit. Und wenn dies dann noch in einem Umfeld stattfindet, in dem gute Leistungen schon in frühen Jahren mit mehr Verantwortung honoriert werden, dann ist das ein sehr guter Grundstein. Eine weitere wichtige Erkenntnis bereits zu einem frühen Zeitpunkt in meinem beruflichen Werdegang war, dass jeder Mensch seine Karriereplanung selbst in die Hand nehmen sollte. Das klingt zunächst banal, aber es reicht eben oftmals nicht, nur Spitzenleistungen zu bringen und darauf zu hoffen, dass die persönlichen Ziele irgendwann eintreten. Hier ist jeder Einzelne gefragt, sich aktiv einzubringen, seine persönlichen Ziele auch gegenüber anderen zu formulieren und dabei unter Umständen auch Rückschläge in Kauf zu nehmen. Ich hatte mir zum Beispiel nach meinem Einstieg bei Goldman Sachs im Investment Banking in Frankfurt vorgenommen, dass ich unbedingt für längere Zeit in unserem New Yorker und auch unserem Londoner Büro arbeiten wollte. Das habe ich deutlich als mein Ziel genannt – und auch begründet, warum ich dies für meine Weiterentwicklung für sinnvoll erachte.

Ab welchem Zeitpunkt war Ihnen bewusst, dass Sie über einen so langen Zeitraum Ihren Werdegang in der Finanzindustrie suchen würden? Und kamen Ihnen auf dem Weg nach oben mitunter Zweifel?
Ich habe mir über meinen längerfristigen beruflichen Werdegang nie wirklich größere Gedanken gemacht. Ich habe mich immer den anstehenden Herausforderungen gestellt und dabei natürlich auch nach vorne geschaut. Natürlich kommen einem auch immer wieder Zweifel, gerade zum Beispiel, wenn man den Schritt von einem arbeitenden Ehepaar hin zu einer größeren Familie macht und auf einmal neben den beruflichen Herausforderungen vor vielen neuen familiären Herausforderungen steht und versucht, dies alles unter einen Hut zu bekommen.

Sie sind verheiratet und haben drei Kinder. Wie gelingt es, Spitzenjob und Familie erfolgreich unter einen Hut zu bringen?
Leider gibt es dafür kein Patentrezept. Als unsere Kinder zur Welt kamen, wusste ich nicht genau, wie es funktionieren würde, aber ich wollte immer eine große Familie haben – und nun hatte ich mittlerweile auch einen Job, der mir viel Spaß machte. Das heißt, ich hatte für mich eigentlich ganz klar den Willen, einen Weg zu finden, beides miteinander zu vereinen. Sicherlich gehört dazu auch etwas Mut, ins kalte Wasser zu springen und es auszuprobieren. Ich musste viel lernen und mir vor allem auch eingestehen, dass man eben doch nicht alles haben kann, sondern dass man Entscheidungen treffen muss. Immer wieder steht man vor Entscheidungen, man muss von Fall zu Fall wieder Prioritäten setzen. Und man muss dabei gegenüber sich selbst ehrlich sein. Flexibilität und Teamarbeit gelten nicht nur im Büro, sondern auch in der Familie und mit den erforderlichen Unterstützungskräften. Die Zeit mit der Familie mag knapp bemessen sein, aber sie gewinnt dadurch umso mehr an Bedeutung, und mir ist wichtig, dass die Zeit im Kreis der Familie dann auch wirklich der Familie gehört.

Investmentbanking gilt unverändert als Männerdomäne. Trifft diese Außenwahrnehmung noch zu?
Wenn man die nüchternen Zahlen betrachtet, könnte man natürlich zu dem Eindruck kommen. Trotzdem stelle ich in den vergangenen Jahren ein wachsendes Interesse vieler junger Absolventinnen an einer Karriere im Investmentbanking fest, und wir wünschen uns natürlich, dass junge Frauen sich für einen solchen Berufsweg entscheiden, und ermutigen sie auch dazu.

Was würden Sie jungen Frauen raten, die sich für eine Karriere im Investmentbanking interessieren?
Grundsätzlich wäre mein Rat – und zwar erst einmal unabhängig von der Entscheidung für einen bestimmten Berufszweig –, sich gewissenhaft mit dem Unternehmen und dessen Kultur auseinanderzusetzen und seine eigene Motivation im Hinblick darauf zu überprüfen, warum eine Absolventin gerade dort ihre berufliche Laufbahn beginnen will.

Worauf sollten Frauen generell bei der Planung ihrer Karriere achten: Wann zählt besonders das Fachwissen, wann die Führungskompetenz, wann strategisches Geschick?
Im Prinzip kommt hier alles zusammen. Es ist meines Erachtens wichtig, dass sich Frauen im Vorfeld klarmachen, für welche Art von Organisation sie arbeiten möchten. Ob sie dort ihre persönlichen Ziele verwirklichen und wie sie sich als Mitarbeiterin von Anfang an einbringen können. Ein Arbeitgeber wird zunächst einmal auf die fachliche Qualifikation und den „personal fit“ seiner Mitarbeiter schauen. Gerade für Frauen ist es zunehmend wichtig zu wissen, dass sie in einem Umfeld arbeiten, in dem der berufliche Karriereweg weiblicher Mitarbeiter gezielt gefördert wird – auch im Hinblick auf Persönlichkeitsentwicklung und Führungsfähigkeiten.

Würden Sie sagen, dass Sie in Ihrem Berufsalltag in bestimmten Situationen bewusst anders handeln oder ein Problem anders lösen als Ihre männlichen Kollegen?
Natürlich gibt es individuelle Unterschiede, mit bestimmten Situationen umzugehen. Ich weiß nicht, ob dies wirklich eine Frage von dezidiert „männlicher“ oder „weiblicher“ Betrachtungsweise ist. Wichtig scheint mir, in einer Organisation zu arbeiten, in der Entscheidungsprozesse transparent sind und es eine offene Gesprächs- und Problemlösungskultur gibt. Dies sind immens wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, intern wie extern. Das ist übrigens auch der Grund, warum Teamarbeit so wichtig ist. Unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichem Background, sei es akademisch, kulturell oder erfahrungsbasiert, bringen zwangsläufig unterschiedliche Aspekte und Betrachtungen in einen Lösungsprozess ein.

Gerade in der miteinander vernetzten Finanzwelt ist Kommunikation ein hohes Gut. Viele Frauen sehen in diesem Bereich ihre Stärke – besitzen sie dadurch auch einen heimlichen Vorteil?
Ich glaube, man sollte sich bei der Bewertung dessen, wie Frauen und Männer arbeiten, nicht von Klischees leiten lassen. Schlussendlich kommt es auf die persönliche Motivation, Erfahrung und Leistung an. Wenn wir über Kommunikation reden, bedingt das eine Unternehmenskultur, die einen konstanten Dialog über alle Hierarchiestufen hinweg ermöglicht und alle zu Wort kommen lässt. Ich habe es in meiner bisherigen beruflichen Laufbahn immer als großen Vorteil wahrgenommen, in einer Organisation zu arbeiten, die auf eine offene, professionelle Kommunikation großen Wert legt.

Gab es auf Ihrem Karriereweg eine Mentorin oder ein weibliches Vorbild, das Ihnen geholfen oder Sie geprägt hat?
Interessanterweise gab es für mich bisher immer Mentoren und männliche Vorbilder, die mich in meinem Werdegang begleitet haben. Wahrscheinlich ist das dann doch der Tatsache geschuldet, dass wir in der Vergangenheit wenige Frauen auf Partnerebene oder in Führungsverantwortung hatten. Dies hat sich heute geändert, und es macht mir sehr viel Spaß, Mentorin für eine Reihe von erfolgreichen Kolleginnen, intern oder auch extern, zu sein und mich regelmäßig mit ihnen auszutauschen.

Auf welche Art und Weise fördern Sie Ihre Kolleginnen?
Ich bin Mentorin oder einfach Gesprächspartnerin für die jungen Kolleginnen aus unterschiedlichen Büros. Wir verfügen zudem über ein umfangreiches Angebot an Trainingsmaßnahmen für alle Mitarbeiter, besonders aber auch für weibliche Nachwuchskräfte, sowie regionale und globale Netzwerke speziell für Frauen, bei denen der aktive Erfahrungsaustausch im Vordergrund steht.

Wie beurteilen Sie die Chancen, dass wir in 20 Jahren deutlich mehr Frauen in Spitzenpositionen, Vorständen und Aufsichtsräten großer Unternehmen finden?
Frauen müssen im Berufsleben nicht nur als Einsteiger eine Selbstverständlichkeit sein – das sind wir ja schon –, sondern sollten dies auch in Führungspositionen und Aufsichtsgremien werden. Der Weg dorthin führt zum einen über entsprechende Qualifikation und Leistung, zum anderen aber auch über die Offenheit der Unternehmen, Frauen den Weg in Spitzenpositionen zu eröffnen. Dies ist also wesentlich eine Frage der Unternehmenskultur. Ändert sich diese nachhaltig, und dafür gibt es einige positive Anzeichen, dann sehe ich nichts, was dagegen spricht, dass wir in Zukunft mehr große, internationale Unternehmen sehen, die von Frauen geführt werden.

Zum Unternehmen

Die international aufgestellte Investmentbank Goldman Sachs mit Hauptsitz in New York gehört zu den traditionsreichsten und exklusivsten Bankhäusern der Welt und gilt an der Wall Street als Vorzeigebank. Gegründet wurde das Unternehmen 1869 vom deutschen Auswanderer Marcus Goldman. Schon früh galt die Bank als Spezialist für Börsengeschäfte und Investmentfonds, heute ist sie als Finanzdienstleister für große Unternehmen, Institutionen und ausgewählte wohlhabende Privatkunden tätig.

Das Unternehmen unterhält Dependancen an allen wichtigen Finanzplätzen der Welt, in Deutschland hat die Investmentbank ihr Büro in Frankfurt am Main. Es gibt weltweit rund 400 Partner. Viele ehemalige Goldman-Sachs-Manager machten anschließend große Karrieren in der Politik oder standen an der Spitze anderer Großunternehmen.

Interview mit Claus Horstmann

admin
-
0
Interview mit Claus Horstmann

Er war weder Fußballer noch Kölner. Damit erfüllte Claus Horstmann zwei notwendige Voraussetzungen für seinen damaligen Einstieg als Geschäftsführer des 1. FC Köln. Seinen Job machte er immer mit Erfolg – auch wenn er längst Fan geworden war. Als ehrgeizigen Menschen bezeichnet er sich nicht. Wenn man die berufliche Laufbahn ansieht, mag man es kaum glauben. Mit dem karriereführer sprach der gelernte Maschinenbau-Ingenieur über Disziplin, Spaß und Erfolg im Beruf und im Profi-Fußball. Aus karriereführer ingenieure 1.2009

Zur Person Claus Horstmann

Claus Horstmann, Foto: 1. FC Köln

Claus Horstmann wurde am 14.12.1964 in Iserlohn geboren. Nach dem Abitur verpflichtete er sich als Zeitoffizier bei der Bundeswehr. Dort studierte er Maschinenbau. Nach Abschluss des Studiengangs entschied sich der Diplom-Ingenieur für ein berufsbegleitendes Aufbaustudium der Betriebswirtschaftslehre, das er aufgrund seines Ausscheidens aus der Bundeswehr nicht abschließen konnte. Mit 29 Jahren stieg er 1994 als Technik-Manager bei Center Parcs ein und betreute den Bau der ersten deutschen Center-Parcs-Anlage. 1997 wurde er General Manager dieser Anlage, ein Jahr später Geschäftsführer von Center Parcs Deutschland. 1999 wechselte er zum 1. FC Köln, nachdem ein Headhunter ihn von Center Parcs abwerben konnte. 2013 verließ er den Bundesligaverein. Claus Horstmann ist verheiratet und hat einen Sohn.

Herr Horstmann, Sie sind sehr beliebt. Selbst bei den Berg- und Talfahrten des FC hat Ihr Ansehen bei den Fans oder in den Medien nicht gelitten. Was bedeutet Ihnen das?
Für das, was ich hier mache – und gerne mache – ist es kein Maßstab, ob man beliebt ist oder nicht. Entscheidend ist, ob man einen guten Job macht. Wir arbeiten im Team und es liegt mir vollkommen fern, mir irgendetwas auf die Fahne zu schreiben, was eigentlich dem Team gebührt.

Warum bleiben Sie lieber im Hintergrund?
Das Umfeld eines Fußballvereins ist viel öffentlichkeitswirksamer und transparenter als das eines normalen Unternehmens. Und natürlich freue ich mich, wenn ich Anerkennung bekomme für Dinge, die ich ordentlich gemacht habe. Aber für mich ist entscheidend, wie wir hier im Team arbeiten, wie wir in den Beziehungen zu unseren Partnern und Fans arbeiten, und nicht, was in der Zeitung steht.

Sie hatten vorher beruflich nichts mit Sport oder Fußball zu tun. Waren Sie denn zumindest Fußballfan?
Fan wäre übertrieben. Ich komme aus dem Sauerland, und da ist man klassisch schwarz-gelb (Borussia Dortmund) oder blau-weiß (FC Schalke 04). Meine Familie war blau-weiß, so bin ich als Kind ab und zu mit meinem Vater in die Glückauf-Laufbahn und hinterher auch ins Parkstadion gefahren. Das hat sich aber nach dem Abitur erledigt. Bis ich zum FC gewechselt bin, hatte ich mit Fußball nichts mehr zu tun.

Und jetzt?
Jetzt ist das hochemotional. Spieltage sind ein Wechselbad der Gefühle. Im ersten Jahr beim FC konnte ich noch ganz entspannt zum Spieltag fahren, das hat sich verändert, muss ich sagen.

Erfolg wird im Profifußball meist am Tabellenstand gemessen. Der kann sich innerhalb von Wochen stark verändern. Was bedeutet da Beständigkeit?
Das habe ich über meine Jahre hier gelernt: Der Erfolg eines Fußballvereins misst sich NUR am Tabellenstand. Man kann seinen Job machen, wie man will, aber das Ergebnis des Unternehmens 1. FC Köln, was da in 90 Minuten passiert, kann man nicht beeinflussen. Da fragt man sich schon mal: Ich bin zwar der Geschäftsführer, aber wie stark bestimme ich den Erfolg des Unternehmens? Es ist aber auch toll. So ein spannendes und interessantes Arbeitsumfeld gibt es nicht wieder.

Welche Bedeutung hat Karriere für Sie?
Die Frage ist, was man unter Karriere versteht. Wenn ich im Tourismus geblieben wäre, würde ich heute vielleicht eine Position bekleiden, bei der man sagen würde: „Der hat’s geschafft“. Wenn Sie den Weg in den Fußball gehen und mit 34 Geschäftsführer sind und das mit 44 auch noch sind – haben Sie dann Karriere gemacht? Nee, dann sind Sie immer noch das Gleiche.

2007 haben Sie sich trotz anderweitiger Angebote aus der Wirtschaft dazu entschieden, beim 1. FC Köln zu bleiben. Was war ausschlaggebend für diese Entscheidung?
2007 hatte ich eine kleine Identitätskrise, besonders mit den Auf- und Abstiegen. Ich dachte: „Mensch, du bist jetzt über 40. Verstehst du das jetzt unter Karriere oder musst du nicht doch noch mal zeigen, dass du mehr kannst?“ Als ich dann vor der Entscheidung stand und drei konkrete Angebote hatte, gab es so viele Argumente für den Verbleib beim FC. Vor allem die Emotionen und das Herz, das mit dranhängt. Ich habe versucht, das so rational wie möglich anzugehen. Aber letzten Endes war es eine emotionale Entscheidung.

Was haben denn Fußball und Karriere gemeinsam?
Was die Charaktereigenschaften angeht, die man mitbringen muss, wird ein Profifußballer sicher vergleichbare brauchen: ganz vorne weg Disziplin. Man muss natürlich ein gewisses Können mitbringen – ob am Ball oder im fachlichen Bereich – aber das Thema Disziplin ist bei beiden entscheidend.

Was haben Sie aus Ihrer Zeit als Zeitsoldat mitgenommen?
Ich habe eine hervorragende Ausbildung gehabt, ob universitär oder an den Offizierschulen. Man hat uns Entscheidungsvorgänge eingebläut, von denen ich heute noch profitiere. Entscheidend war, als ich mit 29 ins kalte Wasser gesprungen bin und bei Center Parcs angefangen habe, dass ich wusste, was Menschenführung bedeutet: Verantwortung für seine Mitarbeiter zu übernehmen, zu wissen, wie wichtig es ist, dass das Team funktioniert. Wie wichtig der eine für den anderen ist, das haben wir dort gelernt.

Warum haben Sie nach dem Maschinenbau- Studium auf BWL umgesattelt?
Ich habe mich für Maschinenbau entschieden, weil ich eine mathematische und naturwissenschaftliche Begabung hatte. Während ich studierte, habe ich gemerkt, dass der spätere Beruf mich eigentlich nicht interessiert.

Sie haben als Technik-Manager beim Aufbau der ersten deutschen Center- Parcs-Anlage gearbeitet. Fehlt Ihnen der technische Aspekt bei Ihrer Arbeit manchmal?
Nein, ich vermisse das nicht. Aber wenn ich mit Beispielen aus meinem Maschinenbaustudium hier im Tagesgeschäft landen kann, freue ich mich (lacht).

Könnten Sie sich vorstellen, irgendwann wieder im Engineering-Bereich zu arbeiten?
Ich glaube, der Schuh ist anders. Wenn ein Unternehmen eine interessante Stelle im Engineering-Bereich zu besetzen hätte, würde es sich nie für jemanden entscheiden, der aus dem Fußball kommt.

Sie sind von einer Recruiting-Agentur für den FC angeworben worden. Wie ist man auf Sie gekommen?
Der damalige FC-Präsident Caspers hatte sich nach dem Abstieg zur Aufgabe gesetzt, den Verein neu zu strukturieren. Mit Hilfe von McKinsey und Headhuntern hat man geguckt, wen man holt. Man wollte weg von der klassischen Managerposition. Sie wollten einen Kaufmann und einen Fachmann für den Freizeitbereich haben. Der Kaufmann sollte, neben fachlichen Dingen, zwei Eigenschaften mitbringen: kein Kölner, kein Fußballer.

Haben Sie einen Karrieretipp für unsere Leserinnen und Leser?
Ich glaube, man muss immer die Offenheit haben für andere Felder und sich auf Dinge einlassen. Wichtig ist vor allem, dass man Spaß dabei hat und nicht mit 40 schon ein Magengeschwür.

Wundert es Sie eigentlich, dass wir Sie gar nicht zum Podolski-Transfer befragt haben?
Das ist doch erledigt (lacht)! Da gibt’s ja nichts Neues mehr. Der Junge kommt im Sommer und fertig, aus.

Interview mit Hans-Joachim Stuck

admin
-
0
Interview mit Hans-Joachim Stuck

Hans-Joachim Stuck ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten Rennfahrer Deutschlands. „Striezel“ siegte in Le Mans, gewann die DTM und ist Langstreckenweltmeister. Aber Stuck ist nicht nur im Cockpit aktiv: Seit Januar 2008 arbeitet er als Motorsport-Repräsentant für Volkswagen. Die Fragen stellte Arne Olerth.

Zur Person

Hans-Joachim Stuck wurde am 1. Januar 1951 in Garmisch-Partenkirchen als Sohn eines Rennfahrers geboren. Er bestritt 1969 im Alter von 18 Jahren sein erstes Rennen auf dem Nürburgring und legte damit den Grundstein zu unzähligen Siegen. 1970 gewann er das erste 24-Stunden-Rennen in der grünen Hölle. In den 1970er-Jahren startete Stuck in 74 Formel 1-Grand Prixs. 1985 wurde er Langstrecken-Weltmeister und gewann 1986 und 1987 in Folge die 24-Stunden-Rennen von Le Mans und im Jahr darauf die amerikanische TransAm-Tourenwagen-Weltmeisterschaft. Stuck holte sich 1990 den Titel der Deutschen Tourenwagenmeisterschaft DTM. 1998 gewann er als erster Rennfahrer das 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring auf einem Diesel und wiederholte den Sieg auf einem Benziner 2004. Stuck war über viele Jahre Werksfahrer für BMW, Ford, Porsche und Audi und arbeitet seit Januar 2008 als Motorsport-Repräsentant des Volkswagen-Konzerns.

Sie sind seit dem Jahresbeginn für Volkswagen tätig. Welche Tätigkeiten üben Sie dort aus?
Meine Aufgabe ist es den Volkswagen-Vorstand auf Konzernebene in allen Belangen des Motorsports zu beraten. Wir machen uns Gedanken, wie wir die einzelnen Marken in Zukunft im Motorsport entwickeln können und in welchen Rennserien wir sie einsetzen. Natürlich gilt es auch zu beachten, dass die einzelnen Konzernmarken möglichst nicht gegeneinander antreten.

Wie kompatibel sind Motorsport und Umweltschutz?
Motorsport und Umweltschutz vertragen sich sehr gut. Gerade in den Rennserien der Deutschen Tourenwagen-Masters (DTM), den Rallyes und Tourenwagenrennen hat sich Einiges in Sachen Umweltschutz getan. Die Nutzung und Umsetzung von alternativen Energien sowie Energierückgewinnung werden zukünftig sehr wichtig sein. Nur dann können wir unser liebes Kind, den Motorsport, auch weiter vernünftig betreiben. Wir können durch die Nutzung dieser Energien einen Vorsprung erreichen, der auch in die Serie umgesetzt werden kann. Sogar in der Formel 1 wird das Reglement gerade in Richtung Energierückgewinnung ausgerichtet. Die Serienfahrzeuge profitieren enorm von diesen Entwicklungen, schließlich ist der Motorsport immer noch das härteste und schnellste Prüffeld der Welt.

Was bedeutet die Absage des Rallye-Klassikers Paris-Dakar für das Jahr 2008 wegen einer Drohung des Terrornetzwerks Al-Kaida?
Die Absage der Dakar war für mich persönlich eine sehr große Enttäuschung. Zum einen wäre die Rallye mein erster großer Einsatz für Volkswagen gewesen. Zum andern war es eine ganz brutale Erfahrung zu sehen, wie groß die Enttäuschung unter den Fahrern war. Das Teilnehmerfeld besteht zu mehr als 60 Prozent aus Amateuren, die sich mit viel Zeit und Geld auf diese Rallye vorbereitet haben. Die Absage war für viele Fahrer ein harter Schicksalsschlag. Alles in allem war das kein schöner Einstand für mich. Dennoch: Aufgrund der aktuellen Sicherheitslage erfolgte die Absage völlig zu Recht.

Welche Konsequenzen wird die Absage der Rallye Dakar für den Motorsport haben?
Die Rallye Dakar ist vorerst gestorben, das ist klar. Es gibt aber einige Ersatzveranstaltungen, wie zum Beispiel im April in Ungarn. Dort wird auch ein Großteil der Fahrerteams der Paris-Dakar mitmachen. Volkswagen hat dazu noch keine Entscheidung getroffen. Auch die Austragung der Veranstaltung in Argentinien und Chile 2009 wurde noch nicht entschieden. Wir werden erst einmal abwarten, inwiefern das realisierbar ist und wo die Reise hingeht. Wir sind diesbezüglich gerade im Entscheidungsprozess.

Was sind Ihre Visionen für den Motorsport?
Der Motorsport muss in seinen jetzigen Formen erhalten werden. Er ist für mich als Automane das liebste Kind. Dieser Sport hat immer noch einen unglaublich hohen Unterhaltungs- und Identifikationswert, besonders was Rallye- und Tourenwagen angeht. Aber wir müssen auch ganz eindeutig Verantwortung übernehmen und unseren Beitrag zum Umweltschutz leisten. Wir müssen alternative Energien mit einbinden und entsprechende Regularien entwickeln, um diese vernünftig einsetzen zu können.

Sie haben unzählige Siege eingefahren, unter anderem als Langstreckenweltmeister, zweimal in Le Mans und haben einmal die DTM gewonnen. Bedeutet der Einstieg bei Volkswagen nun das Ende Ihrer aktiven Fahrerkarriere?
Nein, mit Sicherheit werde ich weiter aktiv am Rennzirkus teilnehmen. Dieses Jahr werde ich beim 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring wieder dabei sein, ich werde beim neu geschaffenen Jetta-Biodiesel-Cup in den USA mitfahren und wie letztes Jahr auch am Truck-Grand-Prix auf dem Nürburgring auf MAN teilnehmen.

Aber Sie sind auch auf einer anderen sportlichen Ebene, dem Wintersport, aktiv.
Das ist richtig. Seit mehreren Jahren bin ich für die Ausrichtung der Disziplinen der Fulda-Challenge verantwortlich, ein Extremsport-Event in den kanadischen Yukon-Territories. Ich habe die einzelnen Disziplinen wie Eisklettern und Mountainbiken im Schnee mitentwickelt und auch ausprobiert. Aber natürlich habe ich in meinem heutigen Alter keine Chance gegen die dort antretenden Top-Athleten. Diese Veranstaltung übt einen besonderen Reiz auf mich aus, da ich sehr naturliebend bin. Unter solchen Bedingungen dort einen Wettkampf auszutragen mit Hundeschlittenrennen, Snowmobil fahren und Ähnlichem ist wahnsinnig interessant. Seit einigen Jahren lassen wir die Athleten zusammen mit VIPs starten, das macht sehr viel Spaß.

Welches war der bedeutendste Erfolg Ihrer Motorsport-Karriere?
Der letzte Erfolg ist natürlich immer der schönste, und das war das 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring vor drei Jahren auf BMW. Mein Titelhighlight war sicher der Gewinn der Langstreckenmeisterschaft 1985 mit einem Weltmeistertitel. Am meisten gefreut haben mich aber die gemeinsamen Siege mit meinem ältesten Sohn Johannes auf dem Nürburgring bei Langstreckenrennen.

Soll das Stuck´sche Fahrerteam in der Zukunft noch häufiger zum Einsatz kommen?
Aber ja. Wir haben fest im Visier, 2009 oder 2010 mit beiden Söhnen als Stuck-Trio am 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring teilzunehmen. Das wäre dann für mich auch der richtige Zeitpunkt zu sagen: Jungs, jetzt könnt ihr selber fahren. Und damit würde ich das Lenkrad dann weitergeben.

Wie definieren Sie Karriere?
Karriere bedeutet nicht nur Erfolg zu haben, sondern über einen langen Zeitraum erfolgreich zu sein. Es ist aber genauso wichtig, sich einen guten Ruf aufzubauen und diesen zu bewahren.

Welchen Tipp geben Sie einem Hochschulabsolventen beim Start ins Berufsleben?
Wir haben alle die gleichen Voraussetzungen. Jeder muss versuchen, für sich das Beste aus seinen Neigungen und Fähigkeiten zu machen. Wenn ich bei mir auf 38 Jahre Erfahrung im Motorsport und Geschäftsleben zurückblicke, so muss ich feststellen, dass es immer wichtig war, Visionen und Ziele zu haben. Man muss dann auch mutig sein und diese anpacken. Wenn ich ein Sättigungsgefühl bekomme, weil es mir zu gut geht, so ist das ein schlechtes Zeichen. Man muss immer beißen, dann bringt man es auch zu was.

1...232233234...241Seite 233 von 241