„Recruiting muss einfacher werden“, sagt Martin Tall. Er hat eine Job-App für Bewerber und Arbeitgeber auf den Markt gebracht, die nach dem Prinzip der Dating-App „Tinder“ funktioniert. Aber funktioniert die Arbeitsuche wirklich wie ein Rendezvous?
Als er die Dating-App zum ersten Mal gesehen habe, habe es „Klick“ gemacht, sagt der schwedische Recruiting-Unternehmer im Interview mit dem Wired-Magazin. Das Prinzip des Matching ermögliche eine „Arbeitsvermittlung in der Hosentasche“. Bis 2018 wolle er Selfiejobs zur „most loved job app“ in Europa machen. Das ganze Interview gibts bei Wired.
Umsetzer gesucht: Perspektivreiche Karrieren in der Beratung
Kunden möchten, dass die Konzepte ihrer Consultants direkt umgesetzt werden und Mehrwert stiften. Ihren Berater wählen sie daher ganz pragmatisch: Den Auftrag bekommt, wer Erfolg verspricht. Dabei streiten sich die großen Beratungen mit den Spezialisten um die Gunst der Kunden, während die großen Konzerne ihren Inhouse-Beratungen vertrauen.
Violetta Ksoll hat von 2002 bis 2004 eine Ausbildung zur Fremdsprachenkorrespondentin für Englisch und Spanisch an einem Wirtschaftskolleg in Düsseldorf absolviert, bevor sie ihr Studium der Internationalen Betriebswirtschaft und Außenwirtschaft an der Hochschule Worms 2009 mit Diplom abschloss. 2010 stieg sie bei CSC ein und arbeitet dort seit 2013 als Senior Consultant. Von Violetta Ksoll
Consulting ist für viele Hochschulabsolventen ein Buch mit sieben Siegeln. Mit meinen Abschlüssen als Fremdsprachenkorrespondentin und Diplom-Betriebswirtin galt das zunächst auch für mich. Ein Talente-Programm bei CSC machte mich neugierig. Ich wollte hinter die Kulissen der Beratungsbranche schauen. Der Weg vom anfänglichen „Greenhorn“ bis zum Senior Consultant hat sich gelohnt. Die Arbeit macht Spaß und ist bis heute spannend.
Der Startschuss für mein Traineeprogramm fiel vor vier Jahren. Der Schwerpunkt der Ausbildung liegt auf einer praxisorientierten Qualifizierung. Die Kurse vermitteln IT- und Branchen-Know-how sowie Persönlichkeits- und Methodenkompetenz. Was sich auf den ersten Blick etwas abstrakt anhörte, füllte sich über die Stationen in den verschiedenen Beratungsabteilungen und im direkten Kundenkontakt sehr schnell mit Leben. Dreh- und Angelpunkt der Projektarbeit ist eine sich rasant entwickelnde IT. Die Online-Vernetzung revolutioniert ganze Wirtschaftszweige und öffnet Berufseinsteigern neue Welten.
Neben etabliertem Wissen sind ganz neue Denkansätze gefragt und befeuern die Teamarbeit. Der Wandel ist nicht nur im privaten Umfeld und für Freunde und Bekannte greifbar, sondern Teil des Berufs: Smartphones, Tablets und die sozialen Netzwerke schaffen jeden Tag neue Möglichkeiten und spielen beispielsweise eine zentrale Rolle für den Kundenservice der Unternehmen. Nach dem Traineeprogramm im Bereich Financial Services wechselte ich in die Projektarbeit beim Kunden. Anschließend folgten ganz neue Perspektiven mit zwei Jahren Assistenzzeit für die Geschäftsführung des Consulting-Bereichs. Zurück in der Kundenbetreuung wende ich meine gesamte bisher gesammelte Berufserfahrung an.
Heute arbeite ich sehr selbstständig mit einem eigenen Lösungsmodell und übernehme Verantwortung für das Team, das Unternehmen und die Beratungskunden. Wie sieht ein solches Projekt in der Praxis aus? In der Wahrnehmung von außen steht bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen wie CSC natürlich häufig die technische Kompetenz im Vordergrund. Schnell wird aber klar, wie besonders wichtig der „Faktor Mensch“ in meiner täglichen Arbeit als Consultant ist. Dazu ein Beispiel:
Der Auftraggeber kommt zu uns mit dem Wunsch, seine IT-Struktur auf den neuesten Stand zu bringen. Neben dem rein technischen Umbau greift so ein Projekt unmittelbar in den erlernten Arbeitsalltag der Mitarbeiter ein und sorgt zunächst einmal für Unruhe. In meiner jetzigen Funktion als Organisational Change Managerin helfe ich dem Kunden bei der Bewältigung dieser Transformation. Neben der technischen Aufgabenstellung braucht es hier die Schlüsselkompetenz, alle betroffenen Menschen in den Prozess einzubinden. Zu diesem Zweck verschaffe mir zunächst einen Überblick über die Situation in den Abteilungen und entwickle eine Change-Strategie: Welche Mitarbeiter sind von der Umstellung betroffen? Welches Trainingskonzept macht sie fit für das neue IT-System? Welche Kommunikation ist nötig, um Mitarbeiter im Transformationsprozess zu begleiten? Was mir besonders gut im Consulting gefällt, ist, dass in jedem Kundenprojekt andere Aufgabenstellungen zu lösen sind und der Erfolg über die enge Zusammenarbeit mit Menschen führt.
Mit dem Consulting erfüllt sich die Vorstellung, die ich mir vor vier Jahren von meinem Wunschberuf gemacht hatte. Meine Arbeit hat mit Menschen zu tun. Ich muss fachlich etwas vorweisen, lerne täglich dazu und löse komplexe Problemstellungen beim Kunden. Dass die Projekte häufig in Männerdomänen stattfinden, war anfangs schon eine Herausforderung für mich. Gerade als junge Frau muss man erst einmal lernen, sich zu behaupten. Wie bei allen Mitarbeitern sind am Ende fachliche und persönliche Kompetenzen die wichtigsten Faktoren, um innerhalb des Teams respektiert zu werden. In Zukunft möchte ich meine Erfahrungen aus dem Organisational Change Management weiter ausbauen und Führungsverantwortung übernehmen. Mein Ziel ist es, große Projekte selber zu steuern und zu managen.
Frauenanteil in Beratungen
Studie zum Beratermarkt Die Consultingbranche erfindet sich teilweise neu – das zeigt die Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2015/2016“ des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU). Der Gesamtumsatz ist 2015 auf ein neues Allzeithoch von 27,0 Milliarden Euro gestiegen, für 2016 wird eine weitere Steigerung erwartet. Treiber dafür ist die digitale Transformation – die Unternehmensberatungen bieten viele neue Leistungen rund um die Digitalisierung. Zahlen zum Frauenanteil hat der BDU nicht erhoben – im Vorjahr zeigte die Untersuchung, dass die Branche mit ihren Bemühungen, mehr Frauen für den Einstieg ins Consulting zu motivieren, nur langsam vorankommt. Weiterhin war der Frauenanteil in den kleineren Beratungsgesellschaften am höchsten, wobei 2014 der Anteil bei den Berufseinsteigerinnen als Junior Consultant auf 42 Prozent gesunken war (2013: 43 Prozent).
Wer sich auf die Suche nach Visionen begibt, muss sich auf Unbekanntes einlassen. Nicht nur Unternehmen können eine Vision für ihre Zukunft definieren – auch Absolventen tun gut daran, Visionen für ihr eigenes Berufsleben zu entdecken. Von Dr. phil. Christoph Quarch
Zur Person
Christoph Quarch, Foto: Nomi Baumgartl
Dr. phil. Christoph Quarch, geboren 1964 in Düsseldorf, ist freiberuflich als Autor, Berater, Seminarleiter und Dozent tätig. Er studierte Evangelische Theologie, Philosophie und Religionswissenschaften an den Universitäten von Heidelberg und Tübingen. Anschließend arbeitete er zunächst als Redakteur bei den Evangelischen Kommentaren in Stuttgart, dann als Studienleiter des Deutschen Evangelischen Kirchentags und ab 2006 zwei Jahre als Chefredakteur von »Publik-Forum«.
2011 gründete er das Magazin »Wir – Menschen im Wandel«. Heute arbeitet Quarch als Dozent an diversen Hochschulen, unter anderem an der Hamburg School for Business Administration (HSBA) und der Fachhochschule Fulda. Er ist Autor und Herausgeber von über 30 Büchern und lebt mit seiner Familie in Fulda.
Ein Mann braucht eine Vision. So dachten die nordamerikanischen Indianer und schickten ihre jungen Männer an der Schwelle zum Erwachsenwerden auf Visionssuche: allein, hinaus in die Wildnis, ohne Nahrung, ohne Schutz. Wenigstens vier Tage blieben sie dort. Denn solange braucht es erfahrungsgemäß, bis eine Vision sich einstellt, ein inneres Bild aufsteigt, eine Ahnung oder ein Wissen darum, wohin die Lebensreise gehen soll.
Eine Vision ist wie ein Leuchtfeuer, das Reisenden die Richtung weist. Sie gibt dem Leben Richtung, Sinn und Wert. Eben das braucht der Mensch, gerade in Phasen der Ungewissheit, des Umbruchs oder der Krise. Das gilt nicht nur für junge Indianer, sondern für jedermann. Und ebenso gilt es für Organisationen und Unternehmen. Auch sie brauchen ihren Leitstern, der ihnen in dunklen oder stürmischen Zeiten Orientierung schenkt. Auch sie brauchen Werte und Sinnperspektiven, aus denen sie Kraft und Energie beziehen. Auch sie brauchen Visionen.
[quote_center]“Wer Visionen hat, möge zum Arzt gehen.“[/quote_center]
Von Altbundeskanzler Helmut Schmidt wird das Wort kolportiert, wer Visionen hat, möge zum Arzt gehen. So mag es dem nüchternen Verstandesmenschen scheinen, der gerne alles im Griff und unter seiner Kontrolle hat. Visionen entziehen sich der Kalkulierbarkeit. Visionssuche ist immer eine Konversation mit dem Unbekannten.
Visionen stellen sich ein. Man kann sie nicht machen und erst recht nicht erzwingen. Aber man kann Räume für sie öffnen – eine Visionssuche, zum Beispiel. Denn ihr Zauber liegt darin, dass man mit ihnen beschenkt wird, wenn man ihnen die Ankunft erlaubt. Dann werden sie zu Sendboten aus der Zukunft, die Menschen und Unternehmen dazu ermutigen, in ihnen schlummernde Potenziale zu entfalten.
Einer, der das klar erkannt hat, ist der Aktionsforscher Otto Scharmer. Mit seiner „Theorie U“ hat er eine Theorie radikaler Transformationsprozesse vorgelegt, die davon ausgeht, dass Innovation nur dann erfolgreich stattfindet, wenn Menschen das Neue aus der Zukunft holen. „Es geht vor allem darum, gewohnte Wahrnehmungsformen aufzubrechen – raus aus der eigenen Sicht und rein in die Sicht der anderen“, erläutert Scharmer sein Ansinnen in einem Interview mit der Zeitschrift „Wir“. Bereits Gewusstes soll losgelassen werden, um nach und nach in einen Zustand der inneren Leere und Offenheit zu gleiten, aus dem das Neue hervorgehen wird – eine Dynamik, die sich durch die Linienführung eines U beschreiben lässt: Vom Bekannten hinunter in die Tiefe des Unbekannten und von dort wieder hinauf zu neuen Aktionen.
Auf diesen U-Weg schickt Scharmer – anders als die alten Indianer – niemanden für sich allein. Visionssuche ist für ihn ein Mannschaftssport, bei dem der Einzelne darauf angewiesen ist, gemeinsam mit Weggefährten auf die Pirsch zu gehen. So steht im Zentrum seines Verfahrens eine Praxis, die er ein „schöpferisches Zuhören“ nennt, bei dem es darum geht, alle eigenen Erwartungen, Wünsche und Interessen auszublenden, um sich ganz für das empfänglich zu halten, was einem als Vision aus der Zukunft entgegenkommt. Oft sind gerade die inneren Bilder am kraftvollsten, die so ganz anders sind als das, was man bis dahin meinte, erstreben zu müssen. Je origineller eine Vision, desto echter ist sie meist. Je mehr Mut sie einem abverlangt, desto besser.
Wer seiner Vision trotzdem folgt, wird rasch merken, dass Visionen motivieren und stimulieren. Ihr Aufleuchten gleicht dem Ereignis der Liebe, das von alters her ähnlich beschrieben wird. So kennt die Mythologie den Eros-Knaben, der seine Liebespfeile versendet und damit mancherlei Heil und Unheil stiftet – ein Bild, das eines zeigen soll: Wen der Pfeil des Eros trifft, den zieht er unweigerlich hin zum Geliebten: hin und weg, hingerissen. Das Gleiche leistet eine gute Vision. Wo sie am Horizont erscheint, geht von ihr ein Sog aus, der beflügelt und inspiriert. Wer „angemacht“ ist von ihr, gibt sein Bestes, um ihr zu entsprechen. Und ihn nährt eine Energie, die von der Vision ausgeht.
[quote_center]“Wer von einer Vision beseelt ist, brennt nicht so leicht aus.“[/quote_center]
Wer von einer Vision beseelt ist, brennt nicht so leicht aus. Gerade in Zeiten von Burnout und Depression sind Menschen gut beraten, sich auf Visionssuche zu begeben: sich aufzumachen, um Bilder und Worte für das zu finden, was ihnen sinnvoll und wertvoll erscheint – unabhängig von dem, was der ökonomische Zeitgeist gerade predigt. Wer sein Schiff gut durchs Meer der Zeit lenken will, braucht seinen Leitstern. Das können ethische Werte sein, es können konkrete Ziele sein, es kann ein gesellschaftlicher Nutzen sein – nur Zahlen sollten es nicht sein, denn Visionen lassen sich weder berechnen noch errechnen. Sie geschehen. Und wenn sie geschehen, dann müssen sie versprachlicht und gestaltet werden. Das erfordert Prozesse, in denen professionelle Hilfe sinnvoll sein kann.
Denn es braucht erprobte Wege, die es erlauben, eine Vision auf die Erde zu bringen. Besonders gilt dies bei der Visionssuche in Unternehmen, denn hier geht es darum, die Belegschaft mitzunehmen und einzustimmen. Letzteres ist von größter Bedeutung. Denn die Kraft einer Vision zeigt sich nicht nur darin, dass sie attraktiv ist und Menschen zu Innovation und Kreativität ermutigt. Sie zeigt sich auch nicht nur darin, dass sie brachliegende Potenziale und Leidenschaften freisetzt. Vor allem zeigt sie sich darin, dass sie Verbindung schafft.
Gute Visionen sind Adrenalin für das ganze Unternehmen. Denn wo viele Menschen eine Vision teilen, wird aus vielen für sich wuselnden Ichs ein kraftvolles, zielgerichtetes Wir. Visionen erzeugen Verbindlichkeit. Sie bündeln die Wünsche von Menschen und stimmen diese aufeinander ein. Synergien werden möglich, Co-Kreation findet statt. Alles Qualitäten, die für das erfolgreiche Arbeiten von morgen von größter Bedeutung sind.
Deshalb sind Young Professionals von heute gut beraten, nicht nur hinreißende Visionen für ihr eigenes Berufsleben zu erkunden, sondern sich auch nach Unternehmen umzuschauen, die ihre Visionen kennen und benennen. Wer die Wahl hat, ein Schiff für seinen Lebensweg zu wählen, wird im Zweifelsfall dasjenige nehmen, dessen Crew zu navigieren weiß – weil sie ihren Leitstern kennt.
Wer sein neues Buch „Das Strunk-Prinzip“ liest und den goldenen Regeln der „Steps of Success“ folgt, kann danach alles. Wirklich: alles. Strunks Satire auf das Gerede von Motivationstrainern entlarvt die Widersprüche und Banalitäten der Branche. Doch man kann mit Heinz Strunk auch ernsthaft über Berufliches reden. Erfolgreich zu sein, ist für ihn kein Lebensziel. Aber wenn der Erfolg mal zufällig eintritt, dann ist das schon eine tolle Sache. Das Interview führte André Boße.
Zur Person
Heinz Strunk, geboren am 17.05.1962 im Hamburger Stadtteil Harburg, spielte nach dem Abitur in Tanz- und Popbands. Mitte der 1990er-Jahre gründete er zusammen mit Rocko Schamoni und Jacques Palminger die Telefonstreichtruppe Studio Braun; das Trio erfand später auch die Gruppe Fraktus, deren Story über ein fiktives Comeback 2012 in die Kinos kam. Sein erster Roman „Fleisch ist mein Gemüse“ wurde 2004 zum Beststeller. Aktuell erschienen ist die Ratgeber-Satire „Das Strunk-Prinzip“:
Herr Strunk, Ihr satirisches Beratungskonzept „Das Strunk-Prinzip“ hat Vorbilder in der realen Welt, da reicht ein Blick auf die Bestsellerlisten. Warum kaufen so viele Menschen diese Bücher?
Es scheint viele Leute zu geben, die vom Prinzip der Selbstermächtigung überzeugt sind und die denken, sie könnten alles schaffen, wenn sie nur an sich glauben. Ganz unabhängig davon, welche Talente oder Wesenszüge sie mitbringen. Das halte ich schon für gefährlich, denn natürlich kann nicht jeder alles leisten. Da ist das Auf-die-Fresse-fallen programmiert.
In Ihrem Buch folgt Ratschlag auf Ratschlag, Widersprüche inklusive. Zwei Beispiele: „Aus einem Nachteil einen Vorteil machen, das ist die lebenslange Aufgabe.“ Oder, eine weitere Aufgabe: „Das Pferd des Angreifers für den eigenen Ritt benutzen.“
Motivationstrainer reden wirklich so. Sie formulieren ein paar Sätze, die vermeintlich klug sind, doch am Ende bleibt als Essenz nur eine Banalität wie „Ohne Fleiß kein Preis“. Dafür muss ich nicht ein paar hundert Euro ausgeben, um einen dieser Typen live zu erleben. Einiges, was dort erzählt wird, ist ja wirklich Schwachsinn. Da lüftet einer das vermeintliche „Geheimnis der großen Zahl“, indem er darlegt, dass von zehn Entscheidungen, die man treffe, sechs richtig und vier falsch seien – wobei es wiederum das Falscheste sei, gar keine Entscheidungen zu treffen. Richtig, aber das kann jedem jungen Menschen auch die Oma sagen.
Zu Ihrer Karriere …
… den Begriff mag ich ja nicht. Ich spreche lieber von meiner Laufbahn, das entspricht eher meinem Empfinden. Ich kenne in meinem Umfeld auch keine Karrieristen. Wenn die Leute, mit denen ich gerne zu tun habe, erfolgreich sind, dann eher aus Zufall. Erfolg ist wahnsinnig toll. Er kann passieren, darf aber nicht das Ziel sein.
Das Buch
Heinz Strunk: Das Strunk-Prinzip. Rororo 2014. ISBN 978-3499269431. 12,- Euro
Das Hörbuch
Cover Das Strunk-Prinzip Hörbuch, Roof Music
Heinz Strunk: Das Strunk-Prinzip. Roof Music 2015. ISBN 978-3864842818. 11,99 Euro
Wie war das bei Ihrem Bestseller „Fleisch ist mein Gemüse“, den mehr als 400.000 Menschen gekauft haben?
Ein magischer Zufall. Dass ein Buch über die norddeutsche Musikerszene so viele Menschen interessiert, wer konnte damit rechnen? Der Verlag nicht, die wären schon mit 5000 Käufern zufrieden gewesen.
Sie sind bekannt, aber kein echter Star. Treten vor Hunderten auf, aber nicht vor Tausenden. Denken Sie manchmal, Sie müssten sich als Autor und Humorist weiter selbst optimieren, um den nächsten Schritt zu machen?
Ne, lieber nicht. Klar, ich weiß, dass es Kollegen gibt, die Arenen füllen. Aber es ist gut, wenn man seine Grenzen kennt. Es würde meiner ethischen Programmierung widersprechen, Witze zu reißen, die unter Garantie bei Zehntausenden ankommen. Ich gucke mir diese erfolgreichen Kollegen manchmal im Fernsehen an und sitze dabei mit Betongesicht vor der Glotze. Diese Sachen entsprechen nicht meinem Geschmack und nicht meinem Sprachempfinden. Deshalb kann ich das nicht machen, Erfolg hin oder her.
Was denken Sie, wenn Sie erfolgreiche Business-Menschen in Anzug oder Kostüm mit Rollkoffer auf dem Weg in die Airport Lounge beobachten?
Ich kann nicht begreifen, wie man auf die Idee kommen kann, idealerweise Chef eines Top-Unternehmens werden zu wollen. Auch die Idee des Anhäufens von Reichtum ist mir komplett fremd. Ich kann sagen, dass ich derzeit keinen einzigen materiellen Wunsch habe. Es gibt schlichtweg nichts, was ich aktuell unbedingt haben muss. Ich wollte mal einen schönen alten Sportwagen. Den habe ich nun. Und die Wohnung ist auch schön genug. Das sollte nicht mehr schlechter werden. Aber mehr muss auch nicht sein.
Zu Ihrem Publikum zählen viele junge Menschen. Wie schätzen Sie die heutige Generation der Mittzwanziger ein?
Als meine Generation so jung war, hatten wir ein größeres Interesse an Politik und gesellschaftlichen Zusammenhängen. Außerdem waren wir schlunziger. Natürlich gab es auch Streber, aber es war nicht so, dass harte Karriereplanungen in einer globalisierten Welt damals ein so großes Thema waren. Traurig wird es, wenn junge Menschen sich dadurch ihre Jugend kaputtmachen.
Die Digitalisierung nimmt zunehmend Einfluss auf die Arbeitswelt, erforderliche Fähigkeiten wandeln sich. So ist Multitasking aus dem vernetzten Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken. Fast sämtliche Arbeitnehmer verbringen einen Teil ihres Arbeitstages mit dem gleichzeitigen Erledigen mehrerer Aufgaben. In einer Accenture-Umfrage gaben fast zwei Drittel (62 Prozent) an, dass Zuhören immer schwieriger wird. Frauen stehen den veränderten Anforderungen in der hypervernetzten Welt grundsätzlich positiv gegenüber. Besonders selbstbewusst sind Frauen in Deutschland, Österreich und der Schweiz: In der Umfrage gaben 97 Prozent der Befragten Arbeitnehmerinnen an, dass sie sich für gute Zuhörerinnen halten und glauben damit, eine der wichtigsten Fähigkeiten für die Karriere im digitalen Zeitalter mitzubringen. Von Simone Wamsteker
Simone Wamsteker, Foto: Accenture
Simone Wamsteker, verantwortlich für das Recruiting bei der Technologieberatung Accenture in Deutschland, Österreich und der Schweiz
Auch arbeitgeberseitig ist eine Entwicklung zu beobachten: Im deutschsprachigen Raum sind 56 Prozent der Meinung, dass die Unternehmen mehr dafür tun, Frauen auf Führungsrollen vorzubereiten. Als besonders wichtig werden Trainings angesehen: Während Frauen im Allgemeinen Soft-Skills-Trainings wichtiger sind (66 Prozent), setzten Männer vorwiegend auf Trainingsangebote im Bereich Technologie (64 Prozent), um in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich sein zu können. Insgesamt setzt sich der Positivtrend für Frauen fort: Weltweit glauben 71 Prozent aller Befragten, dass bis 2030 mehr Frauen in die in der digitalen Welt immer wichtiger werdende Position des Chief Technology Officer (CTO) kommen werden. Nur rund jeder Siebte (15 Prozent) rechnet hingegen mit einem Anstieg von über 20 Prozent.
In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist die Skepsis deutlich größer: Nur 5 Prozent der Frauen und 12 Prozent der Männer halten diese Entwicklung für realistisch. Diese Zahl ist alarmierend. Den Anforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein, ist schon jetzt ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und wird dramatisch an Bedeutung zunehmen. Denn nur wer das Potenzial aller Mitarbeiter voll einzusetzen weiß, wird langfristig erfolgreich sein. Unternehmen sollten daher insbesondere auch für Frauen die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, um in der digitalen Berufswelt ihren Karriereweg zu fördern. Dazu gehören beispielsweise spezielle Führungskräftetrainings, gezielte Networking-Angebote für Frauen und persönliches Mentoring durch erfahrene Kolleginnen, ebenso wie die klare Zielvereinbarung und Messung der Ergebnisse der Frauenförderung, beispielweise bei den Beurteilungs- und Beförderungsrunden.
#ListenLearnLead
Für die Umfrage #ListenLearnLead hat Accenture weltweit in 30 Ländern 3.600 berufstätige Frauen und Männer vom Einsteigerlevel bis zu Managementpositionen aus kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen befragt, darunter insgesamt 200 Unternehmen aus Deutschland und jeweils 100 aus Österreich und der Schweiz. Accenture führt die Umfrage jährlich durch und veröffentlicht die Ergebnisse zum Weltfrauentag.
Maximilian Giehr studierte VWL in den Niederlanden und absolvierte den Master in Management in Kanada. Bereits während des Studiums durchlief er mehrere Praktika in Consultingunternehmen, bevor er sich für Stern Stewart entschied. Ein Erfahrungsbericht von Maximilian Giehr.
Zur Person
Maximilian Giehr, VWL-Studium und Management Master,
eingestiegen 2011, als Consultant aufgestiegen 2014 zum Projektleiter bei Stern Stewart
Durchlauferhitzer, Sprungbrett … viele Umschreibungen des Unternehmensberaterdaseins stellen den Beruf als einen kurzen Ausflug, statt als eine dauerhafte Beschäftigung dar. Dabei sind die Aufstiegschancen in der Beratung wahrscheinlich so gut und transparent wie in kaum einer anderen Branche. Folglich bleiben viele Berufseinsteiger am Ende deutlich länger als ursprünglich geplant. Hierfür gibt es natürlich zahlreiche gute Gründe: spannende Projekte, eine steile Lernkurve, aber sicher auch exzellente Aufstiegschancen ohne Ellenbogenmentalität. Diese Erfahrungen gelten auch für meinen persönlichen Werdegang: Inzwischen bin ich seit über vier Jahren hier im Unternehmen und seit Kurzem als Projektleiter tätig.
Nach Abitur in Großbritannien, VWL-Studium in Maastricht (Niederlande) sowie dem Management Master in Kanada stand für mich fest, dass auch mein weiterer Werdegang international und flexibel sein sollte. Somit absolvierte ich bereits während des Studiums einige Praktika bei Unternehmensberatungen – dabei wurde mir schnell klar, dass Consulting genau das Richtige für mich ist. Es blieb nur noch die Frage, welche Beratung am besten zu mir passte. Am Ende fiel meine Wahl auf meinen jetzigen Arbeitgeber – mich hatte nicht nur überzeugt, dass wir uns nur auf die Kernfragen des Managements konzentrieren, sondern auch das wirklich familiäre Umfeld, die kurzen Entscheidungswege und das hohe Maß an Flexibilität.
Mein erstes Projekt bot direkt Gelegenheit, das Erlernte anzuwenden und in die Praxis umzusetzen: Bei einem Fertigungsverbund musste die Serienfertigung von Kleinteilen entlang der gesamten Wertschöpfungskette neu ausgerichtet werden. Vom Einkauf über die Logistik und die Produktionsprozesse bis zu den Vertriebsschnittstellen wurde kein Bereich ausgelassen. Auch die nächste Herausforderung ließ nicht lange auf sich warten. Diesmal ging es darum, den internationalen Vertrieb eines Technologiekonzerns zu optimieren. Anschließend nutzte ich die Chance, drei Monate in unserer Niederlassung in New York zu arbeiten. Vor Ort half ich einem internationalen Chemieunternehmen, den Aktienkurs nachhaltig zu steigern.
[quote_center]„Die Aufstiegschancen in der Beratung sind wahrscheinlich so gut und transparent wie in kaum einer anderen Branche.“[/quote_center]
Nach meiner Rückkehr nach Deutschland blieb es spannend. Im Mittelpunkt stand diesmal die Frage, wie man auf intelligente Weise Kosten einsparen kann. Das Themenspektrum reichte von der Bündelung zentraler Funktionen bis hin zur Optimierung operativer Geschäftsprozesse. Da die Zeit wie im Flug verging, war ich nun bereits über drei Jahre bei Stern Stewart tätig und hatte reichliche Erfahrungen gesammelt – über diverse Themenbereiche und Branchen hinweg. Bei meinem nächsten Projekt sollte ich somit langsam an die nächste Stufe – die des Projektleiters oder Managers – herangeführt werden. Folglich hatte ich ein eigenes kleines Projektteam, mit dem ich ein Teilprojekt eigenständig bearbeiten durfte. Dadurch konnte ich bereits erste Erfahrungen in der Personalführung sowie in der Projektsteuerung sammeln.
Gut vorbereitet stand dann für mich der nächste Schritt an. In der neuen Rolle als Projektleiter ändert sich nicht nur der Schwerpunkt der Tätigkeit, sondern es erweitert sich auch das Spektrum um weitere Aktivitäten. War ich vorher zwar auch schon direkter Ansprechpartner für den Kunden, intensiviert sich diese Rolle natürlich nochmals. Zusätzlich kommen Themen wie Projektsteuerung und -planung hinzu, zudem bin ich für die Entwicklung der jüngeren Kollegen genauso verantwortlich wie für das Business Development. Auch in das Recruiting werden die Projektleiter aktiv eingebunden. Neben der Durchführung von Interviews hat man die Möglichkeit, die Firma bei Recruiting-Events und Universitätsvorträgen zu vertreten. Als weiteres Highlight ist sicherlich die Teilnahme am jährlich stattfindenden
„Annual Summit“ zu sehen, welches vom Stern Stewart Institute veranstaltet wird. Hier kommen Unternehmenslenker und Entscheider aus Gesellschaft und Politik aus aller Welt zusammen, um aktuelle Themen jeglicher Art zu diskutieren. Neben der Projektarbeit gibt es bei uns zahlreiche sogenannte Functional Teams, die sich um diverse Themen rund um die Firma kümmern – vom Personalmarketing über das Branding und die interne Kommunikation bis zum Business Development. Die Teams werden von erfahrenen Beratern geleitet und betreut – ich selber beispielsweise bin Teil des Branding Teams und gestalte unsere Homepage mit. In dieser Rolle erarbeite ich mit meinem Team neue Inhalte und Formate, die online zur Verfügung gestellt werden. Jeder kann sich hierbei jederzeit mit eigenen Ideen und Vorschlägen einbringen.
[quote_center]“Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, seinen persönlichen Horizont zu erweitern. „[/quote_center]
Die persönliche wie auch fachliche Weiterentwicklung der Berater hier im Unternehmen haben einen sehr hohen Stellenwert. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, seinen persönlichen Horizont zu erweitern. So kann man – neben den Standardtrainings – an Entwicklungsprojekten in Afrika teilnehmen, die vom Stern Stewart Institute organisiert werden. Unter anderem betreiben wir in Burkina Faso eine eigene Schule, eine Imkerei sowie ein Alphabetisierungszentrum. In Ghana unterstützen wir jugendliche Waisen und helfen ihnen beim Übergang in ein geregeltes (Berufs-)Leben. Unsere Mitarbeiter können sich sowohl im Rahmen der Functional Teams, aber auch direkt vor Ort einbringen – ein mehrwöchiger Aufenthalt erlaubt, den eigenen Blick und die Wahrnehmung zu schärfen sowie neue Perspektiven zu gewinnen.
Bei uns gibt es selbstverständlich auch „klassische“ Weiterbildungsmöglichkeiten wie zum Beispiel ein MBA-Studium, eine Promotion oder der Erwerb des CFA-Titels (Chartered Financial Analyst). Insgesamt sind die Weiterbildungsmöglichkeiten sehr vielfältig. Natürlich gibt es klare Strukturen und vorgezeichnete Karrierepfade, allerdings sorgt eine kontinuierliche Verantwortungsübergabe und zahlreiche Möglichkeiten, sich einzubringen, dafür, dass man sich stetig weiterentwickelt. Eine extrem offene Feedback- und Coaching Kultur tut ihr Übriges.
Auch Naturwissenschaftler sind in Consultingunternehmen gefragt. Nina Suritsch, Business Consultant bei SimCorp in Wien, hat Finanz- und Versicherungsmathematik sowie Wirtschaftsmathematik studiert und fühlt sich als Business Consultant in der Abteilung Implementation Services bestens aufgehoben. Von Nina Suritsch
Ein überfüllter Schreibtisch, eine ausgetrocknete Zimmerpflanze, eine Tafel für Berechnungen, zwei Bildschirme. Genau so stellt man sich das Büro eines typischen Naturwissenschaftlers vor: abgelegen, weit weg von jeglichem kommunikativen Geschehen. Ja, ich muss zugeben: Ich habe wirklich zwei Bildschirme, aber das ist auch schon das Einzige, das an das Klischee eines Mathematikers erinnert.
Schon während meines Studiums der Technischen Mathematik habe ich einen Schwerpunkt auf Finanz- und Versicherungsmathematik gelegt. Neben den analytischen Fähigkeiten, die ich während meines Studiums erworben habe, war mir – gerade als es um die Jobsuche ging – vor allem eines wichtig: Kommunikation. Meine kommunikativen Stärken, speziell im alltäglichen Umgang mit Kunden, konnte ich vor allem während meiner Tätigkeit als Account Manager in einer Werbeagentur ausbilden. Auch der Austausch und das Funktionieren im Team sind für ein Unternehmen essenziell.
Meine Teamfähigkeit prägten vor allem meine Jahre als professionelle Basketballspielerin. Man lernt dabei nicht nur, mit Niederlagen umzugehen, sondern auch, dass ein Rückschlag nicht Stillstand bedeutet und dass man aus einem Versagen stets neue Kraft ziehen kann. Motivation, Ansporn und Siegeswillen sind Charaktereigenschaften, die ich aus diesem Teamsport in mein berufliches Handeln inkludiert habe. Sich im Laufe der Ausbildung Fachwissen anzueignen, ist das eine – das Erlernte jedoch verständlich vermitteln zu können, das andere. Denn wie mein Diplomarbeitsbetreuer schon immer gesagt hat: „Man muss fähig sein, die Lösung eines mathematischen Problems so gut zu erklären, dass es sogar die Großmutter versteht.“
[quote_center]„Auch Naturwissenschaftler sind im Consulting gut aufgehoben und haben die Möglichkeit, ihr analytisches Geschick mit ihren kommunikativen Fähigkeiten zu kombinieren.“[/quote_center]
Im Laufe meiner Jobsuche bin ich sehr schnell auf den Namen SimCorp gestoßen. Bereits im Rahmen des ersten Bewerbungsgesprächs habe ich mich sehr wohl und verstanden gefühlt. Als mir zwei Wochen darauf die Stelle angeboten wurde, war die Entscheidung rasch getroffen. In meiner Position als Business Consultant in der Abteilung Implementation Services stelle ich mich tagtäglich vielseitigen Herausforderungen und fungiere als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Neben einer beratenden Funktion im Umgang mit der Software ist es auch meine Aufgabe, die individuellen Anforderungen des Kunden zu identifizieren und das Produkt entsprechend anzupassen, um dadurch die täglichen Geschäftsprozesse bestmöglich abbilden zu können.
Mit meiner Anstellung hier haben sich viele Wünsche für mich erfüllt, aber es ist meiner Meinung nach vor allem die Hilfsbereitschaft unter Kollegen, die dieses Unternehmen für junge Mitarbeiter besonders auszeichnet. Ganz gleich, ob im Rahmen der dreiwöchigen Academy in Kopenhagen, dem sich anschließenden Einführungsprojekt in Bad Homburg oder auch im Projektalltag, unabhängig von der Position im Unternehmen, bin ich durchwegs auf hilfsbereite Menschen gestoßen, die sich mit Freude sämtlichen Fragen und Problemen gestellt haben.
Nach der Einführungsphase habe ich an der Seite eines Kollegen gearbeitet, um mich mit ihm gemeinsam den komplexen Projektabläufen eines Software-Rollouts im osteuropäischen Raum zu stellen. Bereits nach neun Monaten übernahm ich die alleinige Verantwortung für das Projekt – eine Herausforderung, der ich mich sehr gerne gestellt habe und die mir dabei geholfen hat, über mich hinauszuwachsen.
Anfang des Jahres bekam ich die Möglichkeit, mich ab Sommer 2015 in der Position des Operational Account Managers zu verwirklichen. Besonders reizvoll an dieser Stelle ist für mich die Möglichkeit, als junge Mitarbeiterin innovative Ideen in der in Österreich neuen Abteilung Customer Services zu realisieren. Zu meinen Hauptaufgaben zählt dann, nicht nur im Projekt, sondern auch im Alltag dem Kunden zur Seite zu stehen und kreative Problemlösungen zu finden.
[quote_center]“Ich denke, dass man sich im Laufe seines Lebens vielseitig mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzen sollte.“ [/quote_center]
Weiterhin erhalte ich im Rahmen dieser Position Einblicke in andere Abteilungen des Unternehmens und koordiniere deren Zusammenspiel. Das mir entgegengebrachte Vertrauen und die Aufstiegsmöglichkeiten, die mir innerhalb meines ersten Jahres hier geboten wurden, bestätigen mich nicht nur in meiner Studien-, sondern auch in meiner Berufswahl. Ich kann mein theoretisches Wissen über interne Prozesse in einer Versicherung in der Praxis anwenden, und ich habe einen tollen Arbeitgeber gefunden, der stetig darauf bedacht ist, seine Mitarbeiter optimal zu fördern und sie in ihrer persönlichen Entwicklung vielseitig zu unterstützen.
Ich denke, dass man sich im Laufe seines Lebens vielseitig mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzen sollte – ganz gleich ob im Rahmen des Studiums oder im Beruf. SimCorp begleitet diese persönliche Entwicklung vielschichtig. Neben zahlreichen Weiterbildungsmöglichkeiten in diversen fachspezifischen Bereichen wird auch viel Wert auf Teambuilding gelegt. Alle zwei Jahre findet beispielsweise das Klimaseminar statt, dessen Fokus unter anderem auf der Optimierung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit liegt.
Und so bleibt nur noch eines zu sagen: Auch Naturwissenschaftler sind im Consulting gut aufgehoben und haben die Möglichkeit, ihr analytisches Geschick mit ihren kommunikativen Fähigkeiten zu kombinieren. Die Problemlösungen, denen man sich tagtäglich annimmt, fordern zwar, aber sie schaffen auch neue, individuelle Herausforderungen, die den Alltag eines Consultants stets spannend gestalten. Wenn mich heute jemand fragt, was ich Studienanfängern raten würde: durchhalten, durchbeißen und mit ausreichend Leuchtstiften bewaffnen – es zahlt sich aus.
Steckbrief Business Consultant
Aufgaben
Projektbetreuung
Beratende Funktion im Umgang mit Software
Analyse der Kundenanforderungen, Konzeption von Lösungen und Vornahme der entsprechenden Einstellungen
Projektleitung mit Termin- und Budgetverantwortung
Ausbildung
Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Finance
Studium der Wirtschaftsinformatik
Studium der Finanz- und Versicherungsmathematik
Studium der Wirtschaftsmathematik
Voraussetzungen
Freude an der Lösung komplexer Problemstellungen
Schnelle Auffassungsgabe sowie hohe Lernbereitschaft
Wirtschaftsinformatik war für mich eine gute Grundlage, um in die Consultingbranche einzusteigen. Das Studienfach ist eine Schnittstelle zwischen IT und Betriebswirtschaftslehre. So habe ich an den Universitäten in Münster und Mannheim nicht nur das Programmieren gelernt, sondern auch ein Verständnis für Geschäftsprozesse. Ein Erfahrungsbericht von Simon Bacher
Name: Simon Bacher Alter: 29 Jahre Position im Unternehmen: Consultant Stadt: Frankfurt am Main Studium: Wirtschaftsinformatik Abschlussjahr: 2009 Bachelor an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, 2013 Master an der Universität Mannheim Ziel: noch mehr die Aufgabe des Software-Architekten übernehmen und mir langfristig weiteres Finanzwissen aneignen
Nach dem Abschluss habe ich mich gezielt bei Consulting-Unternehmen beworben, die sich mit jener Schnittstelle aus IT und BWL sowie meinem Schwerpunkt Finanzen beschäftigen. Die Entscheidung fiel auf Cofinpro, weil ich schnell Aufgaben und Verantwortung übernehmen wollte – Chancen, die insbesondere kleinere, spezialisierte Unternehmen einem Einsteiger bieten.
So startete ich im September 2013 bei dem auf die Finanzindustrie spezialisierten Beratungshaus mit der Einschätzung, dass ich bereits gut auf dem Gebiet der Finanzen Bescheid weiß. Ein Irrtum. Erst als Consultant habe ich begonnen, die Zusammenhänge von Kredit- und Wertpapiergeschäften zu verstehen. Und doch hat mir Cofinpro wie erhofft von Anfang an ermöglicht, eigenverantwortlich zu arbeiten. Bei meinem ersten Projekt – der Modernisierung des Servers einer großen Fondsgesellschaft – habe ich mich zunächst in die komplexen Anforderungen einarbeiten müssen. Bereits nach kurzer Zeit konnte ich jedoch selbstständig mitentwickeln.
Weil wir ein kleines Team waren, wurde ich sofort in die Umsetzung eingebunden. Davon profitiere ich nun bei meinem zweiten Projekt, bei dem wir für eine Bank gleich ein komplettes System neu entwickeln – für ein Berichtswesen, das die regulatorischen Pflichten des Kunden umsetzt. Ich übernehme immer häufiger die Konzeption von Modulen und schreibe die Architektur des Projektes selbst.
Schon nach nicht einmal zwei Jahren kann ich sagen, dass ich im Vergleich zum Studium erheblich professioneller geworden bin. Die Lernkurve als Consultant ist extrem steil. Ich weiß inzwischen, wie ich ein Projekt von A bis Z programmiere. Zudem musste ich feststellen, dass die Gebiete, in denen Unternehmensberater arbeiten, immer komplexer werden. Sie erfordern ein immer größeres Know-how. Heraus sticht man, wenn man sich in einem Spezialgebiet behaupten kann. Mit IT oder BWL allein jedoch kommt ein Berater auch nicht mehr weit. Das Verständnis für beides ist eine Grundvoraussetzung.
Wer in diese Branche geht, muss bereit sein, sich stets auf neue Projekte und neue Menschen einzustellen. Das habe ich bereits während meiner Studienzeit gelernt. Damals habe ich als Unternehmensberater in Thailand und als Entwicklungshelfer in Ghana gearbeitet. Dabei konnte ich Erfahrungen sammeln, die in meinem Job von unschätzbarem Wert sind. Sie helfen mir dabei, den Kunden besser zu verstehen. Deshalb rate ich jedem Studenten, möglichst weit weg von zu Hause Erfahrungen zu sammeln.
Raphael von Hoensbroech war auf dem besten Weg, ein bedeutender Dirigent zu werden. Doch den studierten Musikwissenschaftler lockte eine Karriere in der Unternehmensberatung, sodass er bei der Boston Consulting Group einstieg. Als geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin verbindet er nun beide Seiten: Musik und Wirtschaft. Im Interview erinnert er sich an sein Exotendasein als Consultant und definiert, was einen guten Berater auszeichnet. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Dr. Raphael von Hoensbroech wurde 1977 in Tokio geboren. Er studierte Musikwissenschaft, Philosophie sowie Schuld- und Urheberrecht und promovierte über „Felix Mendelssohn Bartholdys unvollendetes Oratorium Christus“. Neben dem Studium bildete er sich zum Dirigenten aus. Von 2005 bis 2013 arbeitete er als Unternehmensberater für die Boston Consulting Group, wo er sich zuletzt auf die Beratung von kulturellen und sozialen Organisationen sowie Organisationen des öffentlichen Sektors spezialisierte. Für Unternehmen entwickelte er unter anderem einen Orchester-Workshop, der das Thema Führen aus der Perspektive des Dirigenten beleuchtet. Seit 2013 ist er geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin.
Herr Dr. von Hoensbroech, Sie sind als studierter Musikwissenschaftler und Dirigent als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group (BCG) eingestiegen. Damit sind Sie ein typischer Quereinsteiger. Haben Sie sich auch so gefühlt?
Durchaus, ja. 50 Prozent der Berater bei BCG sind keine BWLer, aber die wahren Exoten machen eher rund 20 Prozent aus. Mit diesen Kollegen aus Fachrichtungen wie Philosophie, Medizin oder Theologie habe ich 2005 gemeinsam mit einem Exoten-Training angefangen.
Heißt das offiziell so?
Heute nicht mehr, weil es einem einen Stempel aufdrückt. Damals aber schon, ja. Wir Exoten haben in der Gruppe ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entwickelt. Wir waren alle neu in der Welt der Privatwirtschaft.
Wie haben Sie das wahrgenommen?
Nicht negativ. Ich habe erfahren, dass es spannend ist, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen und gemeinsam an Lösungsstrategien zu arbeiten. Und mir wurde auch von den BWLern zurückgespiegelt, dass sie es erfrischend fanden, wenn wir Exoten mit in den Teams waren.
Sind Sie dementsprechend selbstbewusst aufgetreten?
Zunächst einmal nicht, da man schon denkt: „Wann werden sie wohl merken, dass ich ein Recruitingfehler bin?“
[quote_center]Ich habe erfahren, dass es spannend ist, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen und gemeinsam an Lösungsstrategien zu arbeiten.“[/quote_center]
Haben Sie versucht, sich anzupassen?
Nein, und das halte ich auch für falsch. Ich kann nur die Sprache sprechen, die ich beherrsche. Daher sollte man unbedingt authentisch bleiben, anstatt eine Rolle einzunehmen, die nicht der eigenen Persönlichkeit entspricht. Der Berater wird nicht dadurch besser oder glaubwürdiger, indem er so tut, als sei er Berater, und sich ständig bemüht, diese Rolle zu spielen. Schließlich ist es so: Der Kunde, zu dem man als Einsteiger geschickt wird, vertraut in diesem Moment nicht mir, sondern dem Beratungsunternehmen. Und da dieses Beratungsunternehmen mich eingestellt hat, geht das Vertrauen des Kunden als Vorschuss auf mich über.
Was sind die Erinnerungen an Ihr erstes Projekt?
Die Teamleiterin war auch eine Exotin, was mir natürlich half. Es ging um eine Umstrukturierung, wobei ich eine koordinative, vermittelnde Rolle innehatte. Meine Aufgabe war also nicht die Erstellung großer Excel-Rechenmodelle, für meine Arbeit brauchte ich vor allem gesunden Menschenverstand und Kommunikationstalent.
Und wer ein Orchester dirigieren kann, bekommt auch die Arbeit im Bereich Personal hin.
So hat man wohl gedacht, ja. Wobei ich der Ansicht bin, dass Beratung immer zu gleichen Teilen eine fachlich inhaltliche sowie eine kommunikative Dimension hat. Der zweite Aspekt wird manchmal vernachlässigt, was dazu führt, dass Projekte nicht zufriedenstellend zu Ende geführt werden. Lösungen werden häufig zu Ende gedacht, jedoch nicht zu Ende kommuniziert.
Sie haben im Laufe Ihrer BCG-Jahre sicherlich einiges über Unternehmen gelernt. Welche Erkenntnis ist die wertvollste?
Wer Bälle in die Luft wirft, sollte auch in der Lage sein, sie wieder aufzufangen. Ich habe häufig erlebt, dass Vorstände oder Geschäftsleitungen mit viel Schwung Bälle geworfen haben, aber es war keiner da, der diese Impulse operativ in konkrete Ergebnisse umsetzen konnte. Zum Beispiel, weil Ziele nicht hinreichend kommuniziert wurden. Oder Verantwortlichkeiten nicht geklärt waren.
Sie leiten jetzt die Geschäfte des Berliner Konzerthauses, dort waren Sie ja auch als Berater tätig, bei einem Pro-bono-Projekt der BCG. Wie haben Sie damals Ihren jetzigen Arbeitgeber bewertet?
Es ist zunächst einmal eines der schönsten Konzerthäuser Europas. Es verfügt über ein eigenes Spitzenorchester, mit dem man ein Programm gestalten, aber auch Experimente wagen kann. Und es gibt ein Team, das bereit ist, neue Wege zu gehen. Es ist der Kunst verpflichtet, denkt aber auch betriebswirtschaftlich.
[quote_center]„Für meine Arbeit brauchte ich vor allem gesunden Menschenverstand und Kommunikationstalent.“[/quote_center]
Kann das überhaupt funktionieren?
Es handelt sich tatsächlich um einen Ziele-Dualismus.
Ein schöner Euphemismus für Konfliktpotenzial …
… wobei wir diese Situation tatsächlich eher als Geschenk empfinden. Wir haben klare Kennzahlen: die Auslastung des Hauses und die finanzielle Situation. Wir dürfen aber auch einen künstlerischen Auftrag erfüllen, schon um dem Subventionsgeber gerecht zu werden. Der Weg muss sein, dass lukrative Veranstaltungen einige ambitionierte Konzerte querfinanzieren.
Vermissen Sie eine solche Denkweise in Unternehmen?
Dass Unternehmen häufig nur kurzfristig an den Shareholder Value denken, geht manchmal auf Kosten des langfristigen Erfolgs und der Motivation der Teams. Mir gefällt im Konzerthaus die Idee, dass wir durch künstlerisch wertvolle Konzerte auch dann die Organisation stärken, wenn die Auslastung nicht so hoch ist. Natürlich müssen wir als Gegenpol Konzerte machen, die sich rechnen. Aber die Lust, auch mal neue, ungewohnte Wege zu gehen, oder die Erfüllung höherer Ziele wird einem hier nicht durch kommerzielle Pflichterfüllung zu jeder Zeit genommen. Ich habe einige Unternehmen kennengelernt, die genauso arbeiten, und glaube, dass sie nicht schlecht damit fahren. Es stärkt nebenbei das Vertrauen der Kunden. Und das ist natürlich auch unser Ziel: Unser Publikum soll uns letztlich vertrauen können, dass sich der Konzertbesuch lohnt, egal was auf dem Programmzettel steht.
Zum Konzerthaus Berlin
Das Konzerthaus am Berliner Gendarmenmarkt bietet ein breites Programm mit Sinfoniekonzerten und Kammermusik, Musiktheaterproduktionen und speziellen Angeboten für Kinder und Jugendliche sowie aus Alter und Neuer Musik. Das hauseigene Konzerthausorchester wird seit der Saison 2012/13 vom Chefdirigenten Iván Fischer geleitet und bestreitet mit fast 100 Konzerten pro Saison einen großen Teil der rund 600 Veranstaltungen pro Jahr. Intendant des Konzerthauses ist seit 2009 Prof. Dr. Sebastian Nordmann, der wie von Hoensbroech einige Zeit als Unternehmensberater tätig war. Besonderen Fokus legen sie auf die Umsetzung neuer Konzertformate, um klassische Musik auch einem neuen Publikum nahezubringen. Dazu zählen öffentliche Proben, kurze „Espresso-Konzerte“ am Nachmittag oder die Reihe „Mittendrin“, bei der das Publikum mitten im Orchester Platz findet.
Das Kölner Consultingunternehmen Inverto spezialisiert sich auf die Beratung zu den Themen Einkauf und Supply Chain. Gründer und Vorstand Dr. Frank Wierlemann erklärt, worauf es den Kunden ankommt und welche Kompetenzen junge Berater mitbringen müssen. Das Interview führte André Boße.
Zur Person
Dr. Frank Wierlemann, 50 Jahre, ist Gründer, Partner und Vorstand des auf Einkauf und Lieferketten spezialisierten Beratungsunternehmens Inverto in Köln. Er schloss als promovierter Diplom-Kaufmann sein BWL-Studium in Köln und Wuppertal ab. Bevor er im Juli 2000 Inverto gründete, war er Einkaufsleiter eines deutschen Handelskonzerns. Frank Wierlemann ist Spezialist für Handel, Konsumgüter und Pharmaindustrie.
Herr Dr. Wierlemann, welche Trends in der Beratung bestimmen derzeit die Bedürfnisse der Kunden?
Die Optimierung im Einkauf und entlang der kompletten Supply Chain steht nach wie vor für viele Unternehmen im Fokus. Neben dem Dauerbrenner Kostensenkung gewinnen Ziele wie Risikominimierung, die Förderung von Innovation und Wachstum oder auch die Stärkung von Geschäftsbeziehungen an Bedeutung. Alles Bausteine, die helfen, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.
Warum wenden sich die Kunden dabei an Spezialberatungen?
Es wird in Zukunft stärker darum gehen, ganzheitliche Strategien in bestimmten Bereichen konzeptionell zu entwickeln und diese dann mit den Kunden umzusetzen. Für die Kunden ist dies ein Grund, zunehmend mit Spezialberatungen zusammenzuarbeiten. Die Konzentration auf Ergebnisse rückt dabei immer weiter in den Fokus: Die Kunden wollen konkrete und messbare Beratungsresultate sehen, die idealerweise sogar erfolgsabhängig vergütet werden.
Was ändert sich dadurch für Einsteiger?
Junge Berater müssen heute sehr viel stärker als früher in der Lage sein, Themen in kurzer Zeit zu erfassen und zu strukturieren. Gleichzeitig muss diese Stärke mit einem hohen Maß an Pragmatismus und Umsetzungskompetenz verbunden sein, denn was nützt die schönste Lösung, wenn sie nicht umgesetzt werden kann? Entsprechend benötigt ein junger Berater ein Maximum an Neugier sowie den Willen und die Bereitschaft, sich auch mit vielen kleinen Details zu beschäftigen und in Themen tief einzusteigen. Auf der anderen Seite können gerade komplexe Themen nur im Team gelöst werden. Empathie, Teamfähigkeit und Kommunikationsstärke sind daher weitere zentrale Fähigkeiten, die vom jungen Consultant gefordert werden.
Wie vielfältig sind Ihre Teams aufgestellt? Welchen Stellenwert besitzt Vielfalt?
Vielfalt ist wichtig, weil es sonst kaum möglich ist, den zahlreichen komplexen Anforderungen, die ein Projekt stellt, gerecht zu werden. Jedes Teammitglied bringt Stärken mit, die im Team kombiniert werden und für den Erfolg entscheidend sind. Vielfältigkeit zeigt sich zunächst durch die Expertise, also durch die verschiedenen Studienhintergründe oder Erfahrungen. Wir haben weltweit zehn Büros in acht verschiedenen Ländern – daher haben unsere Mitarbeiter unterschiedliche Nationalitäten und Herkunftsländer. Das Geschlechterverhältnis ist bei Inverto recht ausgewogen, bei uns liegt die Frauenquote in der Beratung bei knapp 35 Prozent. Ebenso wichtig ist es aber, verschiedene Typen zu mischen.
Wie sehen diese Mischungen konkret aus?
Projektteams benötigen den Strategen genauso wie den Pragmatiker, den Kommunikator ebenso wie „die gute Seele“, die das Team zusammenhält. Als mittelgroße Beratung haben wir hier einen Vorteil: Meine Partnerkollegen und ich arbeiten sehr eng mit unseren Mitarbeitern zusammen. Wir sind durch diese Nähe gut in der Lage, die Persönlichkeiten einzuschätzen und auf individuelle Belange einzugehen.
Welche Kompetenzen sind weiterhin wichtig?
Eine zentrale Fähigkeit ist die interkulturelle Kompetenz. Bei uns gibt es kaum Einsteiger, die nicht über einen längeren Zeitraum Erfahrungen in einer anderen Kultur gesammelt haben. Diese Zeit wirkt sich positiv auf die Persönlichkeit und die Aufgeschlossenheit aus. Zudem ist es wichtig, den Willen und die Stärke zu besitzen, Dinge zu Ende zu bringen. Diese Beraterkompetenz ist zwar nicht neu, jedoch zuletzt ein wenig aus der Mode gekommen. Wer schnell aufgibt und bei Widerständen sofort einen neuen Weg einschlägt, hat es schwer, notwendige Veränderungen herbeizuführen. Man muss als junger Berater Mut mitbringen. Dann kann seine Beratungsleistung auch nachhaltige Ergebnisse erzielen.
Als Talent in die Inhouse-Beratung, zu einem Spezialisten oder in die strategische Königsdisziplin? Alle drei Einstiegsarten versprechen anspruchsvolle und perspektivreiche Karrieren. Unterschiede gibt es bei der Vielfalt der Projekte. Von André Boße
Die Beraterbranche floriert, denn die Herausforderungen der Gegenwart sind zu komplex, um sie ohne Berater zu meistern. Vor allem zwei Trends machen den Unternehmen zu schaffen: Die Digitalisierung sorgt dafür, dass sich Arbeitsabläufe und auch Kundenbedürfnisse radikal ändern, die Globalisierung lässt neue Märkte und Wettbewerbe entstehen. Wer als Consultant seinen Kunden umsetzbare Konzepte an die Hand gibt, hat auf dem Beratermarkt gute Chancen. Doch bevor man sich bewirbt, sollte man sich als Talent die Frage stellen: Wo und wie will ich denn beraten? Bei einem strategischen Consultant mit großem Namen? Bei einem der stetig wachsenden Spezialisten? Oder vielleicht sogar in einer der Inhouse-Beratungen der großen Konzerne?
Inhouse: Nah am Vorstand Karriere machen
Ob Siemens oder Bosch, Deutsche Bahn oder Telekom, BASF oder Bayer: Fast alle deutschen Weltkonzerne gönnen sich eine interne Beratungseinheit. Dort helfen Consultants dabei, Konzernstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Das sollen externe Berater auch, wobei der Clou ist, dass die Inhouse-Berater im Konzern angestellt sind. Man berät also streng genommen seine Chefs. Kann man da Unabhängigkeit bewahren? Ja, sagt Ludwig Daniel Angeli, Leiter BASF Management Consulting. „Wir sind eine unabhängige Beratung, auf deren Arbeit die Unternehmensführung ganz bewusst keinen Einfluss nimmt. Dies garantiert, dass unsere Berater in Projekten ihre eigene Meinung vertreten können. Gleichzeitig profitieren sie davon, dass sie das komplexe Unternehmen BASF sehr gut kennen.“
Für die Kunden aus dem Chemie-Konzern biete diese Positionierung einen großen Vorteil: „Wer zu uns kommt, darf darauf vertrauen, dass wir ihn verstehen. Gleichzeitig weiß er, dass wir Klartext mit ihm reden. So wächst Vertrauen.“ Insgesamt sind 50 Berater aus 14 Ländern für den Konzern tätig, die Büros befinden sich am Stammsitz Ludwigshafen und in Hongkong. Nachgefragt wird das Berater-Know-how vom weltweiten Top-Management der BASF. „Unsere Beratungsleistung deckt alle Themen ab, von der Strategie bis hin zur Optimierung von Strukturen und Prozessen. Zuletzt haben wir beispielsweise an der Neuaufstellung der globalen Forschungsbereiche der BASF mitgearbeitet.“
[quote_center]„Ein Großteil unserer Berater übernimmt nach der Tätigkeit bei uns unterschiedliche Führungspositionen im Konzern“[/quote_center]
Klar ist: Wer sich intern als Berater profiliert, verbessert seine Karten für eine Konzernkarriere ungemein. Bei der Deutschen Bahn ist es sogar so, dass die Inhouse-Beratung explizit den Auftrag besitzt, Führungskräftenachwuchs für den Konzern zu entwickeln. „Ein Großteil unserer Berater übernimmt nach der Tätigkeit bei uns unterschiedliche Führungspositionen im Konzern“, sagt Frank Mattheis, beim DB Management Consulting als Leiter Practice Infrastruktur tätig. Aktuell beraten die Inhouse-Consultants den Konzern bei der Umsetzung der Konzernstrategie „DB2020“:
„Die Deutsche Bahn will bis 2020 profitabler Marktführer, Top-Arbeitgeber und Umweltvorreiter werden. Wir unterstützen die Geschäftsfelder dabei, diese Ziele zu erreichen“, so Mattheis. Das Beratungsspektrum reiche dabei von der Strategieentwicklung bis hin zur Planung der nachhaltigen Umsetzung. Mattheis: „So beraten wir gerade bei der Initiative Mobilität 4.0: Die fortschreitende Digitalisierung verändert auch die Mobilität, und wir erarbeiten Optionen zur Rolle des Konzerns im Mobilitätsmarkt der Zukunft.“
Aber was passiert, wenn dem Top-Management die Inhouse-Beratung nicht genügt und externe Consultants hinzugerufen werden? Bei der Deutschen Bahn komme das äußerst selten vor, sagt Mattheis. „Aber wenn, dann wird das Zusammenspiel klar geregelt, indem wir zum Beispiel die jeweiligen Projektsäulen klar voneinander abgrenzen.“ Auch bei der BASF wird ein Großteil der Beraterprojekte inhouse durchgeführt. Hilfe von außen gibt es nur in Sonderfällen. „Das kann bei Großprojekten der Fall sein, zum Beispiel bei einer Post-Merger-Integration oder wenn spezifisches Fachwissen über bestimmte Märkte benötigt wird. In jedem Fall wird zu Beginn klar festgelegt, wer die Führungsrolle übernimmt“, sagt der Leiter des BASF Management Consultings.
Besonderes Fachwissen: Stunde der Spezialisten
Mit Blick auf die Spezialisten erfahren die IT-Beratungen derzeit den größten Aufschwung. Udo Littke, Senior Vice President Human Resources bei der IT-Beratung Atos, erklärt warum: „Die Auswertung und Analyse umfangreicher Datenmengen, Stichwort Big Data, beschäftigt die Kunden. Auch Risk Management und IT-Security sind bereits seit Längerem ein wichtiges Thema, sie betreffen Kunden aller Branchen. Unbestritten wird die Bedeutung dieser Anwendungsbereiche in Zukunft weiter zunehmen.“ Zudem seien die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge Trend-Themen, deren Bedeutung sich gerade erst abzeichne. Deutlich wird: Wer in einer Beratung mit besonderem Fokus einsteigt, muss beim Spezialthema ein echter Experte sein.
„Eigenständiges Lernen und die Umsetzung neuer Inhalte, vor allem auch Kreativität und die schnelle Adaption und Weiterentwicklung neuer Trends sind sehr gefragt“, so Littke. „Eine zentrale Fähigkeit ist es, die Kundenbedürfnisse zu erkennen, bevor diese überhaupt kommuniziert werden.“ Es geht also darum, Bedürfnisse zu antizipieren und Beratungsbedarf schon zu erkennen, bevor der Kunde überhaupt erkennt, was da auf ihn zukommt. Die Teams bei Atos sind zumeist global aufgestellt und agieren häufig virtuell. Für Ränkespiele oder Klärungen der Hierarchie und Zuständigkeiten bleibt in dem schnellen Beratergeschäft des IT-Spezialisten oft keine Zeit. „Hierarchien verschwimmen zunehmend“, sagt Littke. „Wichtig für Einsteiger ist daher eine starke Positionierung der eigenen Stärken im jeweiligen Projektteam.“
Buchtipp
Cover Kein Bullshit, Murmann Publichers
Ob im Top-Management der Unternehmen oder den Beraterteams: Das Geschwafel hat ein Ende. Manager wie Consultants haben verstanden, dass eine gehobene Sprache voller Anglizismen und Phrasen noch keine erfolgreiche Umsetzung garantiert. „No Bullshit“ klingt vulgär, ist aber eine Maßgabe für erfolgreiche Beratung geworden: Es geht darum, zur Sache zu kommen, ehrlich und zielgerichtet zu sein. Das Buch „Kein Bullshit – Was Manager wirklich können müssen“ zeigt, dass großspurige Versprechen und kurzfristige Erfolgsrhetorik ausgedient haben – und stattdessen Anker gesucht werden, auf die Verlass ist.
Markus Baumanns, Torsten Schumacher: Kein Bullshit. Was Manager wirklich können müssen. Murmann Publishers GmbH ISBN 978-3867743815. 29,99 Euro
Bullshit Slam
Soviel Blödsinn war nie! Unter diesem Motto fand am 17. November 2014 der erste Bullshit Slam Deutschlands in Hamburg statt. Autoren, Philosophen, Slammer und Überraschungsgäste traten gegeneinander an, um herauszufinden: Wer redet den größten Bullshit von allen? Weitere Termine, Tickets und Infos unter http://bullshitslam.de.
Strategieberatung, die Königsdiszplin Im Kampf um die besten Beratertalente halten die großen Strategieberatungen dagegen. „Zu unseren Kunden zählen die Unternehmen mit den weltweit ehrgeizigsten Zielen“, begründet Carsten Baumgärtner, Partner, Managing Director und Recruiting-Verantwortlicher bei der Boston Consulting Group (BCG), warum die strategische Beratung weiterhin als Königsdisziplin gilt.
„Bei uns können Einsteiger in die tiefe Analyse der Automobilbranche eintauchen, heben dann wieder ab, weiten die Perspektive, wenn es um neue Digitalisierungsstrategien in verschiedenen Branchen geht, und holen sich Inspiration auf einem internationalen Projekt.“ Was die Beratertalente besonders anlockt, sei die Vielfalt der Arbeit. Unternehmen wie die BCG beraten ihren Kunden umfassend und decken alle denkbaren Facetten ab. Was wiederum nicht bedeutet, dass es hier nicht auf Expertenwissen ankommt. „Der Anspruch unserer Kunden hat massiv zugenommen, vor allem mit Blick auf globale Präsenz und führende Expertise in zahlreichen Branchen“, so Baumgärtner.
In welcher Intensität sich die Einsteiger spezialisieren, wird in einem gewissen Rahmen dem Nachwuchs selbst überlassen. „In den ersten zwei Jahren können Einsteiger zwischen drei Schwerpunkten wählen: möglichst vielfältige Projekte in verschiedenen Branchen, Schwerpunkt auf eine Branche oder viele internationale Projekte.“ Damit gehe die Strategieberatung auf die Bedürfnisse der Generation Y ein, die sich eine größere Selbstbestimmung bei Karrierewegen wünscht.
Ein weiterer Charakter der Arbeit bei großen Strategieberatungen ist die Vielfalt in den Teams. „Unsere Berater arbeiten mit Spezialisten und Analysten zusammen, jeder bringt zudem individuelle Fähigkeiten und Kenntnisse mit – ob Dirigenten, Mediziner, Datenanalysten oder IT-Experten“, sagt Baumgärtner. Gefragt seien Ausnahmetalente, Querdenker und Tüftler. Wer sich hier angesprochen fühlt, hat in der wachsenden Beraterbranche beste Chancen – egal, bei welcher Art von Consulting man einsteigt.
Digitalisierung treibt Markt an
Die Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen in der deutschen Wirtschaft und Industrie beflügeln die Geschäftsentwicklung der Unternehmensberaterbranche. Der Umsatz legte im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr
um 6,4 Prozent zu, so der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in seiner Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2014/2015“. Ausschlaggebend ist für BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel ein Paradigmenwechsel bei den Kunden, der Beratungsbedarf hervorruft: „Die digitale Vernetzung verändert Unternehmen ganz grundlegend. Betroffen sind sowohl Prozesse, Organisationsstrukturen, Mitarbeiterentwicklung als auch ganze Geschäftsmodelle.“
