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Jung und erfolgreich bei: Lindner Group

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Jung und erfolgreich bei: Lindner Group

Mein Interesse an der Lindner Group wurde durch eine Stellenausschreibung geweckt. Zugegebenermaßen waren neben Lindner anfangs noch andere Arbeitgeber im Rennen, das änderte sich allerdings beim Vorstellungsgespräch. Von Florian Gruber

Name: Florian Gruber
Alter: 25 Jahre
Hochschulabschluss: 2014
Studium: Allgemeines Bauingenieurwesen an der Technischen Hochschule Deggendorf
Fremdsprachen: Englisch, Französisch
Interessen: Sport
Berufliches Ziel: Erfahrungen sammeln im Komplettausbau, Projektleitertätigkeit

Danach wusste ich sofort, hier will ich arbeiten: Nicht nur die Projekte und die damit verbundenen Aufgaben entsprachen meinen Vorstellungen, auch die Vorzüge eines großen Familienunternehmens überzeugten mich. Während des Studiums sammelte ich bereits Erfahrungen in kleineren Firmen. Dort musste ich immer wieder feststellen, dass es Situationen gibt, in denen ich auf mich allein gestellt war. Hier bei Lindner haben wir einen breit aufgestellten Dienstleistungsbereich, in dem ich für sämtliche Fragen die nötigen Ansprechpartner finde – zum Beispiel in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung.

Bei meinem Einstieg im April 2014 wusste ich bereits, an welchem Projekt ich mitarbeiten würde: der Elbphilharmonie Hamburg. Doch bevor es für mich in die Hansestadt ging, bekam ich an unserem Hauptsitz im bayerischen Arnstorf eine intensive Unternehmensund Projekteinführung. Dabei lernte ich unter anderem das Leistungsspektrum des Unternehmens und die verwendete Software kennen. Außerdem erfuhr ich, wie Lindner das Projektgeschäft über die Planung, die Kalkulation, die Projektabwicklung und das Rechnungswesen steuert.

Seit Mai 2014 bin ich nun an der Elbphilharmonie tätig. Dabei muss man wissen, dass das Gesamtprojekt in drei große Gebäudebereiche unterteilt ist: die Philharmonie, ein Hotel und Wohnungen. Wir sind für den Komplettausbau im Foyer und im Backstage-Bereich der Philharmonie verantwortlich. Im Foyer gibt es zum Beispiel große Treppenanlagen, Gänge und Flure sowie die öffentlichen WC-Anlagen. Im Backstage-Bereich geht es um den Bau der Räumlichkeiten für die Musiker und den Dirigenten.

Mit zwei Kollegen betreue ich die Teilgewerke Boden und Trockenbau. Wir organisieren und überwachen die Arbeiten der hauseigenen Monteure im Bereich Trockenbau sowie die Nachunternehmer für den Boden und haben die Kosten, Qualität und Termine im Blick. Insbesondere bei Großprojekten mit einer langen Laufzeit ist Mitarbeiterführung und -motivation ein entscheidender Baustein im Aufgabenbereich der Fachbau- und Projektleiter. Dabei bereitet mir gerade die Vielfalt der Anforderungen – die zwischenmenschlichen Beziehungen, das technische Verständnis, die gesamte Organisation, das Kostenbewusstsein – viel Spaß an meiner Arbeit. Wobei einem klar sein muss, dass auch Entscheidungen zu treffen sind, die direkt Auswirkungen auf den Erfolg der Arbeit des Teams oder gegebenenfalls auf das Gesamtprojekt haben. Somit sind meine Kollegen und ich immer gefordert, mitund vorauszudenken. Bisher hat das sehr gut geklappt, und wir sind zuversichtlich, dass das auch bis zur Fertigstellung so bleibt.

Ideen verwirklichen

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Ideen verwirklichen

Unternehmensgründungen in der Baubranche finden derzeit vor allem im Bereich der Visualisierung von Bauprojekten statt. Doch es gibt auch andere innovative Ideen, von denen nicht nur die Gründer selbst begeistert sind – wie drei Beispiele zeigen. Von Christoph Berger

Auf Satellitentechnologie und Big Data setzt das Münchener Unternehmen Building Radar. Bei ihrem Produkt handelt es sich um eine Suchmaschine für Bauprojekte, wobei die Datenrecherche unter anderem mittels satellitengestützter Suchalgorithmen erfolgt. Die Ergebnisse werden in einer Datenbank für die Kunden des Startups nach Regionen und Projektstand sortiert aufgelistet. Ab Start der Wettbewerbsphase können somit Bauvorhaben sowie die daran beteiligten Unternehmen recherchiert werden. Der Mehrwert besteht für die Kunden des Unternehmens darin, frühzeitig von Bauprojekten zu erfahren, um sich dann mit eigenen Produkten oder Services um eine Projektteilnahme zu bewerben oder an Ausschreibungen teilzunehmen – oft schon vor anderen Mitbewerbern. Aus tagesaktuellen Sattelitenbildern werden außerdem die Bauphase, die Bauaktivität sowie die Grundstücks- und Gebäudeflächen abgeleitet, um den aktuellen Projektstand visualisiert zu erleben. Über eine verwirklichen Ideen Von Christoph Berger Einsteigen Million Bauprojekte weltweit waren im September 2015 in der Datenbank zu finden. Einige Großunternehmen nutzen bereits den Service. Im Juni wurde das Unternehmen in das Förderprogramm des Silicon-Valley-Investors Michael Baum aufgenommen und erhielt ein Preisgeld von 100.000 Dollar zur finanziellen Unterstützung.

Auf einen neuen Lichtfaserbeton setzt das aus der Technischen Universität Berlin hervorgegangene Unternehmen Siut. „Die Innovation unserer Entwicklung besteht darin, die Lichtfasern im Beton an exakt gewünschten Stellen anzuordnen“, sagt Vincent Genz, der das Unternehmen zusammen mit dem Wirtschaftsingenieur Benjamin Westerheide und dem promovierten Bauingenieur und Betonexperten Dr. Mohamed Abd Elrahman gegründet hat. „Unsere Technologie führt zu ganz neuen Einsatzmöglichkeiten.“ Ein Beispiel sind intelligente Sicherheitskonzepte. „Für diesen Bereich lassen sich unterschiedliche Symbole, Muster und Piktogramme in der Betonoberfläche darstellen, um beispielsweise bei kritischen Lichtverhältnissen Personen- oder Verkehrsströme zu leiten oder Gefahrenpunkte zu markieren“, erklärt Genz. Dies sei beispielsweise für den Straßenbau interessant – oder für Bahnhöfe und Stadien. Derzeit befindet sich das junge Unternehmen noch im Exist-Gründerprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Doch die ersten Kunden sind bereits gewonnen und von dem Material begeistert. Entgegen einiger Vorwarnungen zum Bausektor bemerkt Genz: „Die Branche ist überhaupt nicht so konservativ, wie von vielen angenommen. Unsere Kunden sind bisher sehr aufgeschlossen und befürworten innovative Lösungen .“

Im dritten Beispiel geht es um das Berliner Unternehmen Sablono. Gegründet wurde es von den beiden Bauingenieuren Sven Richter und Lukas Olbrich. Die beiden haben mit ihrem Team eine Software entwickelt, mit der über Tablet und Smartphone der Baufortschritt dokumentiert wird – in Echtzeit. So haben Nutzer im Blick, welche Arbeiten begonnen werden, welche noch ausstehen und welche bereits abgeschlossen wurden. Auch Mängel und Behinderungen können inklusive Bildern mit der Technik festgehalten werden.

Buchtipp

Eva Vogelsang, Prof. Dr. Christian Fink, Matthias Baumann:
Existenzgründung und Businessplan: Ein Leitfaden für erfolgreiche Start-ups.
Erich Schmidt 2015. ISBN 978-3503158799. 34,95 Euro.

Rau und herzlich

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Rau und herzlich

Carina Neeland wusste schon während ihres Studiums, dass Baustellen die Orte sind, an denen sie arbeiten möchte. Sie beschreibt, was sie daran mag und warum sie sich dort so wohlfühlt.

Bauleiter kontrollieren und regeln Kosten, Termine und die Qualität auf den Baustellen. Sie überwachen die Bauabläufe und schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Vorgänge reibungslos ineinander übergehen können. Damit dies funktioniert, darf die Person nicht scheu und zurückhaltend sein – man sollte sich auch nicht leicht (v)erschrecken lassen. Denn: Überraschungen treten auf der Baustelle regelmäßig auf. Nicht alles kann in der Planungsphase exakt festgelegt werden. Daher gilt es, auf Unvorhergesehenes einerseits mit Ruhe und Bedacht, andererseits aber auch mit Entschlossenheit und Klarheit zu reagieren. Dann läuft das Tagesgeschäft rund.

Genau diese unterschiedlichen Aufgaben und Herausforderungen sind es, die den Job für mich so attraktiv machen. Das habe ich bereits während meiner Ausbildung zur Tischlergesellin und später während meines Studiums festgestellt, als ich als Bauleitungsassistentin für Goldbeck in Hamburg arbeitete. Zwar ist der Ton auf den Baustellen rauer als im Büro, gleichzeitig aber auch herzlicher. Ich habe das Gefühl, jeder kann hier sein, wie er ist. Diese Authentizität, gepaart mit den technischen Aufgabenstellungen, hat mich meine Berufswahl nie bereuen lassen.

Damit ich meine Aufgaben erfolgreich meistern und die Projekte entsprechend begleiten kann, bekomme ich von meinem Arbeitgeber jede nur erdenkliche Unterstützung. Seit ich im April 2015 als Bauleiterin bei Goldbeck eingestiegen bin, habe ich an vielen Schulungen und Seminaren teilgenommen. Überhaupt habe ich das Gefühl, an 1000 Hände genommen zu werden und zu jeder Uhrzeit Kollegen anrufen zu können, um nach Rat zu fragen. Trotz der Unternehmensgröße sind wir im Zusammenhalt noch immer ein Familienunternehmen. Bei meinem ersten Projekt habe ich einen sehr erfahrenen Kollegen zur Seite gestellt bekommen. Von ihm kann ich unheimlich viel lernen. Zusammen leiten wir die Baustelle „Lessingpark“ in Wolfsburg, hier entsteht eine Büroimmobilie mit Tiefgarage.

Nach den ersten acht Monaten lautet mein Fazit: Ich hatte im Vorfeld schon viel Gutes über Goldbeck gehört, mit dem jetzigen Insiderwissen kann ich sagen, es ist noch besser als gedacht. Ich freue mich schon jetzt auf die nächsten Projekte und Überraschungen.

Interview mit Prof. Beate Wiemann

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Interview mit Prof. Beate Wiemann

Frauen sind in der Baubranche noch immer unterrepräsentiert. Aber es zeigen sich Veränderungen, sagt Prof. Beate Wiemann, Hauptgeschäftsführerin des Bauindustrieverbands NRW e. V. Sie gibt einen Ausblick, wie sich die Atmosphäre in einer Belegschaft mit mehr Frauen ändern würde. Die Fragen stellte Sabine Olschner

Zur Person

Beate Wiemann, geboren 1961 in Hildesheim, studierte Rechtswissenschaften an der Julius-Maximilians- Universität Würzburg und der Albert- Ludwigs-Universität Freiburg. 1992 stieg sie als Referentin der Abteilung Sozialpolitik in den Bauindustrieverband NRW in Düsseldorf ein, seit 2009 ist sie Hauptgeschäftsführerin des Verbands. Die Rechtsanwältin hat seit 2011 eine Honorarprofessur an der Fachhochschule Münster und lehrt dort im Fachbereich Baubetrieb Arbeitsrecht.

Wie kamen Sie als Juristin in die Baubranche?
Im Referendariat hatte ich mich bei einem Arbeitgeberverband mit dem Arbeitsrecht angefreundet und wollte gern in diesem Bereich bleiben. So bin ich nach dem Zweiten Staatsexamen 1992 beim Bauindustrieverband in Nordrhein-Westfalen gelandet und habe als erste Frau eine Referententätigkeit im Bauverband begonnen.

Wie war es für Sie, in einer männerdominierten Branche zu arbeiten?
Für mich war es nicht besonders gewöhnungsbedürftig – die Unternehmen, die bei uns juristischen Rat suchten, waren allerdings ein bisschen verwundert. Aber sie haben sich schnell daran gewöhnt, dass im Verband nun auch eine Juristin arbeitet, und alles hat sich nach kurzer Zeit wunderbar eingespielt. Auch bei meinen weiteren Stationen im Verband war ich immer die erste Frau, aber damit konnte ich stets gut umgehen.

Ist die Branche heute noch immer so männerlastig wie in den 90er-Jahren?
Es hat sich mittlerweile einiges geändert. In den Unternehmen sind heute viele Positionen unterhalb der Geschäftsleitungsebene mit vielen kompetenten Frauen besetzt. Vor allem in den familiengeführten Unternehmen gibt es zunehmend Frauen an der Spitze. Aber wir dürfen uns natürlich nichts vormachen: Die Bauindustrie ist weiterhin eine Branche mit einem hohen Männeranteil. Ich bin jedoch sicher, dass in Zukunft noch mehr Frauen dort arbeiten werden.

Sie sind Professorin an der FH Münster. Haben Sie in Ihrer Lehrtätigkeit schon einen Anstieg des Frauenanteils unter den Studierenden bemerkt?
Ich bin jetzt seit fast 15 Jahren an der Hochschule tätig und sehe, dass der Anteil der Studentinnen zugenommen hat, was ich sehr erfreulich finde. Auch in den Unternehmen sehe ich immer mehr Bestrebungen, junge Ingenieurinnen zu beschäftigen – nicht zuletzt aufgrund des demografisch bedingt steigenden Fachkräftemangels.

Wie würden sich die Unternehmen durch einen steigenden Frauenanteil denn verändern?
Frauen haben einen positiven Effekt auf die Kommunikation innerhalb von Teams – egal ob auf der Baustelle oder im Büro. Es herrscht eine andere Atmosphäre und ein freundlicherer Umgang miteinander, und das hat positive Auswirkungen auf das Projekt. Das höre ich immer wieder von den Unternehmen. Außerdem gehen Bauingenieurinnen in Konfliktsituationen lösungsorientiert an das Problem heran. Frauen, die sich für einen Beruf in der Baubranche entscheiden, wissen, dass es auf der Baustelle mal im Ton härter werden kann. Sie müssen durchsetzungsstark sein – nicht durch Lautstärke, sondern durch ihr Auftreten und durch gute Argumente. Ich glaube, das können die Ingenieurinnen sehr gut.

Ist die Baubranche eine familienfreundliche Branche?
Neben der Familie voll berufstätig zu sein, ist für Frauen sicherlich in jeder Branche eine Herausforderung. In der Baubranche wird das in Einzelfällen erschwert, wenn man auf Baustellen tätig ist, die weiter vom Wohnort entfernt sind. Aber auch das ist eine Frage der Motivation und des Willens. Man muss halt ein sehr gutes Organisationstalent haben – dann schafft man es auch. Darüber hinaus gibt es für Ingenieurinnen viele spannende Aufgaben in Ingenieurbüros oder in der Bauverwaltung. Hier muss sich jede Ingenieurin den Arbeitgeber suchen, der am besten zu ihren Zielen und ihrer Lebenssituation passt. Die Bauwirtschaft bietet hier viele Möglichkeiten.

Wie finden Absolventinnen denn einen frauenfreundlichen Arbeitgeber?
Auf den Internetseiten stehen oft gezielte Informationen dazu, wie wichtig dem Unternehmen die Themen Familie und Frauenförderung sind. Wenn in den Führungspositionen Frauen tätig sind, ist das meist schon ein gutes Zeichen.

Was sind Ihre Tipps für einen erfolgreichen Einstieg von Frauen in die Baubranche?
Frauen sollten sich beim Einstieg in die Bauwirtschaft klarmachen, was auf sie zukommt. Als Bauleiterin wird man halt auf wechselnden Baustellen eingesetzt werden. Es ist immer eine Frage, was man möchte und wozu man bereit ist. Wenn Frauen die Rahmenbedingungen für sich geklärt haben, sollte es auch keine großen Überraschungen geben.

Zur Kenntnis: Work-Life-Balance

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Zur Kenntnis: Work-Life-Balance

Die klassische Rollenverteilung – der Mann verdient das Geld, die Frau kümmert sich um die Familie – löst sich immer weiter auf. Heute haben immer mehr Frauen den Wunsch, sich beruflich zu verwirklichen und finanziell unabhängig zu sein. Gleichzeitig wünschen sich immer mehr Väter mehr Zeit für ihre Kinder. Auf diese gesellschaftliche Entwicklung reagieren auch die Bauunternehmen. Work-Life-Balance oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind nicht einfach nur Phrasen, sondern mit Leben gefüllte Themen.

Deutschlands zweitgrößtes Bauunternehmen, Bilfinger, bietet zum Beispiel Arbeitszeitmodelle und Home-Office- Regelungen an, die über die gesetzlich definierten Lösungen hinausgehen. Auch Konzepte für die Betreuung von Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen wurden entwickelt. Seit 2012 bietet das Unternehmen außerdem mit einem externen Familienservice Betreuungsmöglichkeiten für Kinder an. Dieses Engagement entlastet nicht nur die Mitarbeiter in Notsituationen und reagiert auf deren Bedürfnisse, sondern verfolgt noch ein anderes Ziel. Der Konzern will den Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft erhöhen, auch im Bereich der Führungspositionen: Bis 2020 soll der Anteil weiblicher Führungskräfte in den oberen Fürungskreisen eins bis drei auf 15 bis 20 Prozent steigen.

Doch es sind nicht nur die Großunternehmen, die Programme entwickeln. Am Standort Achim hat die Unternehmensgruppe Wiebe im Januar 2015 ein Eltern-Kind-Büro eröffnet. „Wir haben festgestellt, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Familie im Hintergrund haben, von der sie unterstützt werden“, sagt Sandra Wiebe-Legenhausen, Gesellschafterin der Unternehmensgruppe. „Doch es gibt immer wieder Notfallsituationen, gerade in der Ferienzeit, in denen die Eltern plötzlich alleine dastehen.“ Das eingerichtete Büro ist mit Wickeltisch, Flaschenwärmer und Spielzeug ausgestattet. PC und Telefon gibt es natürlich auch. Darüber hinaus bietet Wiebe seinen Mitarbeitern flexible Arbeitszeitmodelle und die Möglichkeit zur Halbtagsarbeit an.

Das Bauunternehmen Leonhard Weiss hat sich für seine Familienstrategie sogar testen und auditieren lassen. Dabei wurde bestätigt, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern unter anderem Mittagessen in der Kantine – auch für Kinder – mit Essenskostenzuschuss, die Möglichkeit zur Teilzeit oder bezahlten Sonderurlaub für familiäre Ereignisse anbietet. Geplant ist eine Bedarfserhebung zur Kinderbetreuung.

Allerdings, auch das gilt für die projektbezogene Baubranche: Es gibt Einsatzgebiete für Bauingenieure, die ein besonderes Maß an räumlicher und zeitlicher Flexibilität erfordern. Dazu gehört beispielsweise die Bauleitung von Großprojekten. Während solcher Bauprojekte dürfte es schwierig werden, alle Lebensbereiche gleichwertig zu bedienen.

Berufsbegleitend zum Master

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Berufsbegleitend zum Master

2012 habe ich am Fachbereich Bauingenieurwesen der Hochschule München meinen Bachelorabschluss gemacht. Eigentlich war mein Plan, direkt daran ein Masterstudium anzuschließen. Doch dann kam es anders, und ich fing erst einmal an, in einem Architekturbüro zu arbeiten. Von Simone Igerl, 25 Jahre, Bauingenieurin.

Dort gehört weniger die Entwurfsarbeit zu meinen Aufgaben, vielmehr bin ich für die Bauleitung und Projektüberwachung auf unseren Baustellen mitverantwortlich. Doch der Wunsch, mein Wissen zu vertiefen, verflog niemals. Über dieses Vorhaben hatte ich auch schon direkt bei meiner Einstellung mit meinem Chef gesprochen. So war er nicht wirklich überrascht, als ich vor anderthalb Jahren mit dem Anliegen erneut auf ihn zukam. Vielmehr freute er sich, dass ich mich für den berufsbegleitenden Masterstudiengang „Project Management“ an der Hochschule Augsburg entschieden hatte. So blieb ich dem Büro immerhin erhalten.

Mit dem Masterstudium will ich zum einen mein Wissen vertiefen und zum anderen meinen derzeitigen Wissensstand überprüfen. Ich habe die Möglichkeit, das Gelernte direkt anzuwenden und zu testen. Dabei beinhaltet der Studienplan aber nicht nur technische Fächer, wir beschäftigen uns unter anderem auch mit rechtlichen Kompetenzen und internationalem Projektmanagement. Doch neben den inhaltlichen Studienschwerpunkten war mir bei der Auswahl auch eine gewisse Nähe zu meinem Lebensmittelpunkt wichtig. Ich lebe und arbeite nicht weit von München entfernt. Die Strecke nach Augsburg ist daher für die einmal im Monat stattfindenden Präsenzphasen gut zu bewältigen. Zudem ist das Studium sehr gut auf die Bedürfnisse von Berufstätigen abgestimmt. Überzeugt haben mich außerdem die persönliche Atmosphäre in den kleinen Studiengruppen sowie die Dozenten, die direkt aus der Praxis kommen. Gegen einen Vollzeitstudiengang sprach nach zwei Jahren Beruf auch der Lebensstandard, an den ich mich gewöhnt hatte. Auf meine Wohnung und das Gehalt wollte ich nicht mehr verzichten. Mit meinem Chef konnte ich eine Reduzierung meiner Arbeitszeiten vereinbaren. Doch trotz dieser Vereinbarungen ist die Zweifachbelastung nicht immer ganz einfach. Und auch die Wochenenden sind in der Regel etwas reduziert. Über diesen zeitlichen Aufwand sollte sich jeder im Klaren sein, der sich für ein berufsbegleitendes Studium entscheidet. Außerdem sollte man sich nicht nur über die Studienschwerpunkte informieren, sondern auch über die nebenbei anfallenden Kosten. Außer den Studiengebühren kommen regelmäßige Reise- und Übernachtungskosten zu Seminaren hinzu.

Doch ich bin mir sicher, dass sich all die Anstrengungen lohnen: Nach den fünf Semestern und mit dem Master of Engineering in Project Management in der Tasche, werde ich die nächsten Karriereschritte angehen können.

Infos zum Studiengang

Studiengang: Berufsbegleitender Master Project-Management an der Hochschule Augsburg
Dauer: 5 Semester
Abschluss: Master of Engineering in Project Management
Vertiefungen: Bau und Immobilie, Fassade, Ausbau
Webseite

Großer Bedarf für große Herausforderungen

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Großer Bedarf für große Herausforderungen

Die Unternehmen suchen händeringend nach Fachkräften – gerade auch vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Herausforderungen. Die Berufsaussichten für Bauingenieure bleiben damit gut. Von Christoph Berger.

Nachdem es in den Jahren 2006 bis 2011 mit den Studienanfängerzahlen im Studiengang Bauingenieurwesen kontinuierlich bergauf ging – von 5835 im Jahr 2006 auf 12.848 im Jahr 2011 – erlebte das Fach im Jahr 2012 einen leichten Dämpfer. Die Erstsemesterzahlen fielen um mehr als elf Prozent auf 11.400. 2013 konnte wieder ein leichter Anstieg auf 11.900 Studienanfänger verzeichnet werden. Im Jahr 2014 fiel die Kurve wieder minimal auf 11.630 Erstsemester. Doch da das Hoch 2011 auch auf das Aussetzen der Wehrpflicht und die Doppelabiturjahrgänge zurückgeführt werden kann, scheinen sich die Studienanfängerzahlen nun auf einem konstant hohen Niveau einzupendeln. Betrachtet man die Entwicklung der Kurve in den letzten acht Jahren, so kann fast von einer Verdopplung der Zahlen gesprochen werden.

Wie attraktiv das Fach ist, zeigt auch eine weitere Statistik des Statistischen Bundesamts: Demnach zählt das Fach Bauingenieurwesen/Ingenieurbau zu den 20 am stärksten besetzten Studienfächern unter deutschen und ausländischen Studierenden in Deutschland – es liegt mit Platz 13 direkt hinter der Mathematik und vor der Wirtschaftsinformatik. Der Anteil der männlichen Studierenden beträgt etwa 72 Prozent. Im Wintersemester 2014/2015 waren 28 Prozent Frauen in das Fach eingeschrieben. Im Wintersemester 2006/2007 lag ihr Anteil lediglich bei 23 Prozent.

Das Statistische Bundesamt gibt zudem an, dass von den cirka 57.470 in das Fach Bauingenieurwesen Eingeschriebenen 43.400 im Erststudium studieren, 1200 im Zweitstudium und 804 einen Aufbaustudiengang belegen. Etwa 150 Studierende befinden sich in einem Ergänzungs-, Erweiterungs- oder Zusatzstudium und 1270 in einem Promotionsstudiengang. Darunter streben 40.810 Studierende den Bachelor, 11.210 einen Masterabschluss und 1270 eine Promotion an.

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen , Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. | Kraus | Stand: 09/2015
Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen , Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. | Kraus | Stand: 09/2015

Absolventenzahlen legen kontinuierlich zu
Eine nur ansteigende Kurve ohne jegliches Zwischentief ist bei den Absolventenzahlen in dem Fach seit dem Jahr 2008 zu beobachten. Schlossen vor sieben Jahren 4677 Studierende ihr Bauingenieurstudium ab, waren es im letzten Jahr 8626 – ein Wert, der seit 1993 noch nicht erreicht wurde. Dabei kam es allein vom Jahr 2013 auf 2014 zu einem Plus von knapp zehn Prozent.

Laut dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie wird diese Anzahl von Absolventen auch dringend benötigt. Zum einen würden der deutschen Bauwirtschaft nicht sämtliche Absolventen auch tatsächlich zur Verfügung stehen – manche steigen in Ingenieurbüros ein, andere in die öffentliche Verwaltung –, zum anderen sei der hohe Bedarf aufgrund der großen Bauvorhaben in Deutschland durchaus zu rechtfertigen. Als Beispiele sind hier unter anderem der Wohnungsbau, der Ausbau und die Instandhaltung der Infrastruktur sowie die Energiewende zu nennen. Und nicht zuletzt hätten selbst die großen Baukonzerne in der letzten Zeit sinkende Bewerberzahlen verzeichnen müssen.

Angeklickt

Branchenbericht: „Der Arbeitsmarkt im Bausektor“ unter www.bauindustrie.de/downloads

Informationen zum Beruf Bauingenieur unter www.werde-bauingenieur.de

Orientierungshilfen Bachelor/Master Bauingenieurwesen und Studienstandards Bauingenieurwesen unter www.asbau.org

karriereführer handel 2015.2016 – Multichannel, Digitalisierung

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karriereführer handel 2015.2016 – Multichannel, Digitalisierung

Cover handel 2015.2016

Gesucht sind die Mutigen – Einstieg in den Handel

Innovation. Digitale Transformation bedeutet, IT-Know-how zu nutzen, um den Handel zu beleben. Damit das gelingt, suchen die Unternehmen der Branche nach Einsteigern, die offen und mutig neue Ideen formulieren und umsetzen. Nachwuchskräfte dürfen daher darauf bauen, schon früh zu den Gestaltern des Wandels zu werden.

Vielfalt der Kanäle

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Vielfalt der Kanäle

Egal, ob Nahrungsmittel, Elektronikgeräte oder Mode: Der Handel setzt auf Multichannel. Um die Strategie umzusetzen, suchen die Unternehmen Einsteiger, die IT-Möglichkeiten verstehen und sich vom Handel begeistern lassen. Aber auch im digitalen Zeitalter gilt: Große Karrieren im Handel können auch dort beginnen, wo man dem Kunden begegnet. Von André Boße

Wer sich noch an die Schaufensterbummel der Kindheit erinnern kann, wird schnell merken, wie stark sich der Handel in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Damals waren die Ladenzeilen um 18 Uhr geschlossen, wer noch shoppen wollte, musste sein Glück in Tankstellen oder Bahnhöfen versuchen. Und wenn im Geschäft ein Produkt nicht zu haben war, dann zog man eben weiter und versuchte sein Glück in einem anderen Laden.

Okay, die Einkaufstüten waren auch damals gut gefüllt. Dennoch: Das Einkaufserlebnis heute ist ein ganz anderes. Schuld daran ist die digitale Transformation. Diese findet längst nicht nur im Handel statt. Fast alle Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, die Möglichkeiten der Digitalisierung in ihre Abläufe zu integrieren. Firmen, die damit zu lange warten, bekommen unweigerlich Probleme, denn: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben – oder in diesem Fall der Kunde. In kaum einer Branche jedoch ist die digitale Transformation so dringlich wie im Handel. Grund dafür sind die Kunden: Fast alle haben heute die Vorteile des Internets kennengelernt. Sie bestellen und vergleichen, informieren sich und geben sich über Netzwerke gegenseitig Feedback. Kurz: Statt in der Einkaufsstraße alleine unterwegs zu sein, ist man als Kunde heute Teil einer großen Community. Darauf muss der Handel reagieren. Er tut das mit neuen Angeboten, digitalen Konzepten und neuen Jobprofilen.

Verantwortung für die Supply Chain
Beispiel Edeka. Bei der Verbundgruppe mit Stammsitz in Hamburg weiß man um die Dynamik im Lebensmitteleinzelhandel. Trends kommen, manche gehen auch wieder. Doch Wandel gibt es immer. „Grund sind stetige Veränderungen bei den Konsumgewohnheiten der Menschen, damit verbundene neue Trends bei der Gestaltung von Sortimenten sowie der rasante technologische Fortschritt in unserer Branche“, sagt Martin Scholvin, im Vorstand für die Bereiche Finanzen, Personal und Expansion zuständig. Grundsätzlich sei zu beobachten, dass der Informationsbedarf der Verbraucher rund um ihre Lebensmittel weiter zunehme. „Damit einher geht zudem ein steigendes Bedürfnis nach bewusster Ernährung mit Produkten, die unter sozial und ökologisch verantwortungsvollen Bedingungen hergestellt worden sind“, so Scholvin.

Dadurch gewinnen Jobs in den Bereichen Einkauf, Marketing sowie Supply Chain Management an Komplexität. Das gilt insbesondere für den Bereich der Lieferkette. Hier bedeutet der Wandel: „Die Manager übernehmen Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette, setzen sich mit Themen wie Nachhaltigkeit oder ökologischer Verantwortung auseinander und stehen vor der Aufgabe, diese für den Verbraucher transparent darzulegen“, sagt der Edeka-Vorstand. Zudem sorgen immer neue Ernährungstrends für Bewegung im Sortiment: Aktuell wird die Zahl der vegan lebenden Menschen immer größer; Lebensmitteleinzelhändler reagieren darauf mit Eigenmarken oder neuen Kooperationen mit spezialisierten Großhändlern. Und auch im Marketing verändern sich die Aufgaben: Die Edeka-Gruppe spricht ihre Kunden längst nicht mehr ausschließlich im stationären Einzelhandel an, stattdessen findet eine sogenannte 360-Grad- Kommunikation und Interaktion statt. „Kunden besitzen die Möglichkeit, onund offline über diverse Kanäle mit uns in Kontakt zu treten: von der Webseite, Youtube und Facebook über Online- Banner und die Edeka-App bis zu einem telefonischen Kundenservice“, sagt Martin Scholvin.

Supply Chain: Aktiv vorausschauen

Während es mit Blick auf die Lieferkette vor einigen Jahren noch auf Kostenoptimierung ankam, stehen Supply Chain Manager heute vor komplexeren Aufgaben. Die Märkte sind volatil, Naturkatastrophen nehmen zu, die Kunden achten auf nachhaltige Lieferwege – um all das im Blick zu haben, geht der Trend in Richtung „Vorausschauender Supply Chain“, wie eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte es formuliert. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln belastbare und vertrauensfähige Netzwerke und verankern diese direkt in der Unternehmensstrategie. Dadurch, so die Autoren der Studie, werden die Supply Chain Manager aufgewertet: Sie werden zu „wahren Innovatoren, aber auch disziplinierenden Operatoren“.
Quelle: www2.deloitte.com

Bezahlen und Rabatte per App
Vor allem Apps versprechen echte Innovationen: Mobile Payment und Mobile Couponing heißen die Trends, die Kunden bezahlen mit dem Smartphone und erhalten über das Gerät auch Rabatte oder sonstige Benefits. Das ist bequem für den Kunden, für die Einzelhändler jedoch eine Herausforderung, weil Themen wie Sicherheit und IT-Stabilität an Bedeutung gewinnen.

Digitale Transformation ist auch in der Personalabteilung des VersandhändlersOtto ein großes Thema. Und zwar nicht erst seit gestern. Der Handelskonzern ist bereits seit 20 Jahren im Internet präsent. Zunächst mit einem Shopping- Portal auf der Homepage, heute mit diversen Multichannel-Angeboten. Mittlerweile erwirtschaftet der Handelskonzern nach eigenen Angaben 85 Prozent seines Umsatzes mit E-Commerce- Geschäften. Die Recruitment- Leiterin Ireen Baumgart steht daher vor der Herausforderung, Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, die besonders IT-Wissen und E-Commerce- Know-how mit einer Leidenschaft für den Handel verbinden. „Wir wissen, dass wir nicht als einziges Unternehmen nach jungen Leuten mit diesem Profil suchen“, sagt Ireen Baumgart. Deshalb hat der Konzern zuletzt an seinem Image als Arbeitgeber gearbeitet: Die neue Kampagne „Rot4“ ist bewusst etwas mysteriös gehalten. „Wir wollen die jungen Leute neugierig machen“, sagt die Recruitment-Leiterin, „wollen zeigen, dass eine traditionelle Handelsmarke wie Otto innovativ denkt und spannende Jobs bietet.“

Schon jetzt finden sich im Unternehmen viele Digital Natives, die den Konzern mit neuen Ideen und Umsetzungen unterstützen. „Aber wir suchen hier weiter“, kündigt Ireen Baumgart an – zumal sich das Internetangebot des Multichannel-Händlers immer weiter ausdifferenziert. „Es entstehen regelmäßig neue, spezialisierte Shops, die sich auf bestimmte Konsumwelten konzentrieren“, sagt Ireen Baumgart. Spezielle Kundengruppen zu identifizieren und für sie einen passenden Online-Shop zu konzipieren – wer diese Aufgabe bewältigen will, bei dem müssen Handels- und IT-Know-how Hand in Hand gehen. Entsprechend vielfältig sind die Teams zusammengesetzt. „Wir gehen bewusst andere Wege. Gefragt sind daher mutige und offene Mitarbeiter, die schnell denken und ihre Ideen gut verkaufen“, fasst Ireen Baumgart wichtige Skills zusammen. Hinzu komme eine Fähigkeit, die man bei Otto als Komplexitätsmanagement versteht: „Der Markt wird komplizierter, die Optionen und das Tempo nehmen zu. Eine Nachwuchskraft, die uns helfen will, muss einen Zugang zu dieser Komplexität finden.“

Einsteiger dürfen ausprobieren
Ob neue Formen der Kundenkommunikation oder neue Shop-Angebote für spezifische Zielgruppen – der Wandel der Branche ist nicht nur erlebbar, sondern für die Handelsmanager auch gestaltbar. Die Unternehmen probieren derzeit eine Menge aus, und weil sich digitale Projekte häufig vergleichsweise kostengünstig umsetzen lassen, bedeutet ein Scheitern auch nicht automatisch den totalen Schiffbruch. „Der Nachwuchs kann im E-Commerce derzeit viele Dinge ausprobieren und gestalten“, bestätigt Ireen Baumgart. „Darum ist es für uns so wünschenswert, dass die junge Generation den Mut mitbringt, dies auch zu tun.“

Besonders gefragt sind in dieser Hinsicht weiterhin Multichannel-Strategien. Der Kunde soll erleben, dass Marken und Händler ihren stationären Handel, ihr Angebot bei Franchise-Partnern sowie ihr Online-Geschäft wie aus einem Guss kombinieren. Es darf keine Top-Thema Schwellen zwischen den Verkaufskanälen geben, das ist das Ziel. Auch beim Modelabel Marc O’Polo denkt man stark in diese Richtung. Der Textilhersteller vertreibt seine Waren über eigene Shops, Franchise-Stores und das Internet. „Wir geben registrierten Kunden die Möglichkeit, online Artikel zu reservieren und diese dann im Store zu kaufen. Oder ihren Online-Einkauf im Store abzuholen“, sagt Kerstin Lumpp, Head of HR Retail Europe und Sales International. „Unser Ziel ist es, unseren eigenen stationären Retail, die Franchise-Partner und unseren Online- Shop stärker zu vernetzen und die Warenverfügbarkeit zu erhöhen.“

Wer im Unternehmen mit Deutschlandsitz in Stephanskirchen bei Rosenheim Karriere machen möchte, dem legt Kerstin Lumpp nahe, sich über Karrieremöglichkeiten im Bereich Retail zu informieren. „Der Retail ist die Basis unseres Unternehmens und ein ideales Sprungbrett für Mitarbeiter, gerade Absolventen unterschätzen die Karrierechancen in diesem Bereich“, sagt sie. „In keinem anderen Bereich erhält man so schnell Personalverantwortung, und nur in wenigen anderen Bereichen erlangt man schneller ein Gespür für die Marke und deren Funktion.“ Der Grund liegt auf der Hand: Die Kunden sind schon im Vorfeld gut informiert. Wer im Store punkten will, muss daher einen Mehrwert bieten: weiteres Wissen über die Marke und die Materialien, einen passgenauen Service und eine offene Kommunikation – alles Eigenschaften, die einer Führungskarriere förderlich sind.

Lesetipp Supply Chain Management

Die Lieferkette ist eine ganz einfache Idee – doch in der heutigen globalen Warenwelt ist sie zunehmend kompliziert geworden. Die Rollen der Rohstoffproduzenten, Lieferanten, Endproduzenten, Händler und Kunden wandeln sich. Alle sind informierter, Verantwortung verteilt sich auf diverse Schultern, dennoch bleiben einige Kanäle im Dunkeln. Die zwei Unternehmensberater Ernst Kurzmann und Erwin Langmann haben eine Einführung in das Thema verfasst, die dank vieler Illustrationen auch visuell einleuchtet.

Ernst Kurzmann und Erwin Langmann:
Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben.
Frankfurter Allgemeine Buch 2015.
ISBN 978-3956010897.
24,90 Euro

Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

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Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

Als Vorstandsvorsitzender der Douglas-Gruppe ist Dr. Henning Kreke für bekannte Handelsnamen wie die Douglas-Parfümerien verantwortlich. Im Gespräch erklärt der 50-Jährige, wie sich die Branche wandelt und was ihn an der jungen Generation begeistert. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Henning Kreke, geboren 1965 in Köln, ist seit 2001 Vorsitzender des Vorstands der Douglas Holding AG. 1994 erhielt er den Doktortitel der politischen Wissenschaften an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Zuvor schloss er sein betriebswirtschaftliches Studium an der University of Texas in Austin mit den Titeln BBA und MBA ab. Anschließend war er im Bereich Corporate Finance bei der Investmentbank Salomon Brothers in New York, Frankfurt und London tätig. Kreke trat 1993 als Vorstandsassistent für den Bereich Mode/Sport in die Douglas-Gruppe ein. 1997 wurde er in den Vorstand berufen.

Herr Dr. Kreke, internationale Erfahrungen zählen zu den gängigen Anforderungen an Einsteiger. Sie haben in Austin, Texas, studiert. Welche wertvollen Erfahrungen und Einblicke haben Sie dort gesammelt?
Sehr viele. Begeistert hat mich vor allem, dass das Studium dort einen so hohen Praxisbezug hatte. In dieser Hinsicht waren die Unis in den USA damals, in den 1980er-Jahren, schon deutlich weiter als hier in Deutschland. Als Berufseinsteiger war ich dadurch besser auf das echte Leben in den Unternehmen vorbereitet. Und natürlich war es für mich spannend, Land und Leute kennenzulernen, eine andere Mentalität und Kultur. Das hat mir gut gefallen und hat auch mein Privatleben entscheidend verändert, denn ich habe dort meine Frau Jane kennengelernt.

Sie haben Ihre Laufbahn im Konzern 1993 in der Vorstandsassistenz begonnen. Was haben Sie dort als Einsteiger gelernt, was für Ihren Arbeitsalltag auch heute noch unersetzlich ist?
Die Arbeit als Vorstandsassistent ist ein tolles Karrieresprungbrett. Einerseits ist man ganz nah am Vorstand dran und lernt, wie dort Entscheidungen vorbereitet und umgesetzt werden. Andererseits muss man rasch einen guten Draht zu den operativ Verantwortlichen aufbauen, um fundierte Entscheidungsvorlagen für den Vorstand vorzubereiten. Während dieser Zeit habe ich gelernt, wie wichtig es ist, die richtigen Prioritäten zu setzen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, relevante von weniger relevanten Informationen zu unterscheiden und sich rasch einen guten Überblick über das Wesentliche zu verschaffen. Das hilft mir auch heute noch sehr im Arbeitsalltag.

Die Handelsbranche wandelt sich rasant. Wie wird sich das Multichannel-Konzept in den kommenden Jahren weiterentwickeln?
Für uns ist Multichannel generell ein herausragender Erfolgsfaktor, an dem wir kontinuierlich arbeiten. Denn das ist die Zukunft. Nahezu alle Konsumenten kaufen heute sowohl stationär als auch online ein. Hinzu kommt, dass sie meistens sehr viel besser informiert sind als früher. Das stellt den Handel vor vielschichtige Herausforderungen, denn die Kunden erwarten zu Recht, dass sie bei ein und demselben Händler verschiedene Kanäle nutzen und auch kombinieren können – zum Beispiel online bestellen und dann im Laden abholen und bezahlen. Weil die Käufer sich über das Internet ausführlich über ein Produkt informieren können, ändert sich auch der Anspruch an die Beratung in den Läden. Für den Handel ist es daher wichtig, sich auf dieses zunehmend individuelle Kundenverhalten einzustellen. Denn es kommt darauf an, die Wünsche des modernen Kunden kompetent und flexibel zu erfüllen. Nur so kann in Zukunft eine dauerhafte Kundenbindung entstehen.

Wie haben sich durch den Wandel die Anforderungen an Handelsmanager verändert?
Nach wie vor ist ein gutes Gefühl für Kundenwünsche und Kundenzufriedenheit das A und O eines Händlers. Das war schon immer so und wird auch immer so bleiben. Die Anforderungen sind aber generell gestiegen, vor allem müssen Handelsmanager heute viel mehr in Systemen und Strukturen denken, Markt- und Wettbewerbsveränderungen genau verfolgen und viel schneller agieren. Handel war schon immer vom Wandel geprägt, aber dieser Wandel geschieht heute schneller denn je. Und diese Schnelllebigkeit muss gemanagt werden. Ein gutes Zeit- und Selbstmanagement und die Bereitschaft zu echtem Veränderungsmanagement sind daher die Schlüssel für nachhaltigen Erfolg.

Welche neuen Jobprofile entstehen in Ihrem Konzern, die dieser Veränderung Rechnung tragen?
In den vergangenen Jahren haben wir gerade auch in unserem Online- Bereich viele neue Stellen geschaffen. Vor einigen Jahren war „E-Commerce- Manager“ noch ein gängiges Berufsbild. Heute unterscheiden wir hier unter anderem Contentmanager, Nutzererfahrungs- Designer, Social-Media- Manager und so weiter. Darüber hinaus beschäftigen wir heute deutlich mehr Mitarbeiter, die sich mit Datenanalyse, Prozessoptimierung und Projektmanagement beschäftigen.

Was erhoffen Sie sich von der jungen Managergeneration, die nun von der Uni kommt? Welche Impulse kann die junge Generation setzen?
Häufig beeindruckt mich, dass viele Absolventen Dinge offen hinterfragen und sich mit Enthusiasmus auf interessante Themen stürzen, bei denen sie etwas bewegen und verändern können. Damit stecken sie auch langjährige Mitarbeiter an, deren Erfahrung dann wiederum hilft, allzu hochtrabende und manchmal auch idealistische Vorstellungen zu relativieren. Wenn diese Balance da ist, profitieren alle, und es kommt zu Veränderungen, die von allen Seiten mitgetragen werden und daher gut funktionieren.

In den Innenstädten gerät der stationäre Handel unter Druck. Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, damit die Geschäfte in der City auch weiterhin funktionieren?
Der moderne Kunde möchte unterhalten werden, möchte Neues sehen und erfahren, möchte inspiriert und immer wieder aufs Neue zum Kauf animiert werden. Online wie offline. Erlebnis ist hier das Stichwort. Deswegen müssen wir den stationären Handel künftig noch stärker inszenieren. Das heißt, der Service muss noch zuvorkommender, kompetenter und herzlicher sein, und die Sortimente müssen um innovative und exklusiv erhältliche Artikel sowie Dienstleistungen ergänzt werden. Gelebte Herzlichkeit, spürbare Kompetenz und erlebbare Innovation sind durch keinen Onlineshop der Welt zu ersetzen, sie sind daher die Grundlage für nachhaltige Kundenbindung.

Viele Unternehmen, darunter auch Start-ups, arbeiten fieberhaft an ganz neuen Ideen für den Handel. Gibt es Konzepte, die Sie jüngst beobachtet haben und von denen Sie glauben, dass Sie in Zukunft eine große Rolle spielen werden?
Ohne ein konkretes Beispiel zu nennen: Grundsätzlich finde ich alle Ideen und Konzepte spannend, die sich mit dem Thema Cross- oder Multichannel kreativ auseinandersetzen. Denn da wird zukünftig die Musik im Handel spielen.

Zum Abschluss, welches Produkt würden Sie niemals im Internet bestellen?
Alles, was nicht wie ein Produkt behandelt werden kann. Also zum Beispiel lebende Tiere. Denn da geht es doch um eine sehr persönliche Bindung. Ein Haustier rein nach Aussehen wie aus einem Katalog zu bestellen, käme für mich und meine Familie nie infrage.

Zum Unternehmen

Die Douglas-Gruppe mit Sitz im nordrhein-westfälischen Hagen zählt zu den bedeutendsten europäischen Handelsunternehmen. Zum Konzern mit Schwerpunkt Parfümerien gehören die Handelsmarken Douglas und Nocibé. Parfümerien der Douglas-Gruppe findet man in 19 Ländern Europas, mehr als 17.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den über 1700 Filialen beschäftigt.

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Diagnose Vasa-Syndrom

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Diagnose Vasa-Syndrom

Wenn Projekte an Komunikationsproblemen scheitern, hat das Vasa-Syndrom wieder zugeschlagen. Der Begriff geht zurück auf das schwedische Kriegsschiff Vasa, das 1628 infolge massiver Baufehler bereits bei seiner Jungfernfahrt sank. Beraterin und Trainerin Andrea Ramscheidt erklärt im Gespräch mit André Boße, warum Hierarchie-Denken und widrige Organisationsstrukturen Projektkiller sind und wie modernes Führungsverständnis und eine souveräne Fehlerkultur zum Gelingen von Projekten beitragen.

Frau Ramscheidt, welche Bedeutung hat das Vasa-Syndrom in der heutigen Unternehmenswelt?

Die große Bedeutung wird häufig in der Projektarbeit sichtbar. Wenn Risiken zwar erkannt, jedoch nicht offen besprochen und miteinander gelöst werden, ziehen sich Mitarbeiter, Projektleiter und Führungskräfte gerne zurück – mit dem Verweis, dafür gar nicht zuständig zu sein. Niemand übernimmt nämlich gerne die Verantwortung für ein unangenehmes Thema. Das ist durchaus nachvollziehbar, zumal die Kultur in den meisten Unternehmen diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte belohnt, die Erfolge aufweisen und berichten. Wenn ich für eine schwierige Aufgabe die Verantwortung übernehme und eine Lösung im Team erarbeite, so birgt das immer die Gefahr, dass das Ergebnis dennoch nur als suboptimal wahrgenommen wird.

Cover Vasa Syndrom, Walhalla
Cover Vasa Syndrom, Walhalla

Andrea Ramscheidt: Diagnose Vasa-Syndrom. Worauf es ankommt, damit Projekte nicht aus dem Ruder laufen. Walhalla 2015. ISBN978-3-8029-4005-7. Preis 29 €.

Welche Unternehmensstrukturen fördern das Vasa-Syndrom?

Ursprung sind häufig schlechte Kommunikationsstrukturen. Der Vasa-Effekt hat daher überall dort eine große Chance, wo stark arbeitsteilig gearbeitet wird und insgesamt wenig Austausch zwischen den Mitarbeitern besteht. Es gibt beispielsweise Unternehmen, in denen nur Erfolgsmeldungen in Besprechungen aufgerufen werden und Missglücktes unter den Tisch fällt.

Heute wird von Nachwuchskräften verlangt, mit offenen Augen durch das Unternehmen zu gehen. Was sind die Hauptgründe dafür, dass dennoch häufig blinder Gehorsam zu beobachten ist?

Es ist für Mitarbeiter und Führungskräfte bequem, nur gehorsam zu sein: Dieses Verhalten entbindet von Verantwortung – und Verantwortung zu übernehmen, kann mit persönlichen Nachteilen verbunden sein. Bequemlichkeit ist eine Eigenschaft, die uns allen angeboren wurde. Selbst unser Gehirn funktioniert so, dass es Bequemlichkeit zu schätzen weiß. Es ist also einfacher, die Augen zu verschließen oder wegzuschauen, als tatsächlich die Augen offen zu halten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist: Gehorsamkeit ist historisch betrachtet das sozial anerkennte Verhalten in Unternehmensstrukturen. Im Führungsverständnis des 19. Jahrhunderts gab es einige wenige Führungskräfte, die gedacht und entschieden haben. Die meisten Mitarbeiter hatten dagegen lediglich die Aufgabe, das, was entschieden worden war, umzusetzen. Diese Struktur hat in die damalige Arbeitswelt gepasst.

Heute ist sie antiquiert.

Genau, denn die Aufgaben in großen Projekten sind in der Regel so komplex, dass sie nicht mehr von der Führungskraft alleine durchdacht und entschieden werden können. Die Führungskraft benötigt daher das Expertenwissen ihrer Mitarbeiter. Doch die hierarchischen Strukturen wirken noch nach: Ein Mitarbeiter, der seine Führungskraft überzeugen möchte, hat es nicht immer einfach – insbesondere, wenn die Führungskraft aus bestimmten Gründen eigentlich genau das Gegenteil von dem hören möchte, was der Mitarbeiter aus seiner Expertise heraus empfiehlt. Ein gutes Beispiel ist: Der Mitarbeiter schlägt Veränderungen vor, die Führungskraft hält das für unnötig. Dennoch für den Wandel einzustehen, ist schwierig. Da ist es einfacher nichts zu sagen.

Angenommen, eine Entscheidung erweist sich als falsch. Wie kann man diese revidieren, ohne dabei sein Gesicht zu verlieren?

Niemand revidiert gerne eine einmal getroffene Entscheidung, selbst dann nicht, wenn man ganz klar feststellt, dass diese nicht optimal oder sogar schlecht war. Das liegt in der Natur des Menschen, wir kennen das aus unserem persönlichen Umfeld: Man kauft sich ein teures technisches Produkt und nutzt es kaum. Sehr schnell wird einem klar: Das war eine falsche Kaufentscheidung. Nur zugeben möchte man das nicht, zumindest nicht gegenüber Menschen, denen man nicht vertraut. Und hier liegt auch schon die Antwort auf Ihre Frage: Entscheidungen können also nur in einem Umfeld ohne Gesichtsverlust revidiert werden, in dem persönliches Vertrauen herrscht und eine positive Fehlerkultur etabliert ist, die dabei unterstützt, aus falschen Entscheidungen zu lernen.

Welche Strukturen muss eine Führungskraft im Unternehmen fördern, damit das Vasa-Syndrom keine Chance hat?

Besonders wichtig sind regelmäßige Mitarbeitergespräche, Teammeetings und Abteilungsgespräche – wobei regelmäßig mehr bedeutet, als einmal im Jahr. Zudem ist es wichtig, dass die Führungskraft ihre Vorbildfunktion annimmt und erfüllt. Die Idee vom Vorbild mag eine altmodische Vorstellung sein, doch wenn ich meinen Mitarbeitern genau das Verhalten vorlebe, dass ich von ihnen erwarte, dann werden mir die meisten auch folgen. Und zwar nicht, weil ich der oder die Vorgesetzte bin und sie sich hierarchisch verpflichtet sehen. Sondern weil sie es freiwillig und gerne tun.

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