karriereführer recht 2.2010
Titelthema: Öffentliches Recht – Juristen zwischen Staat und Privatperson
Durchblick. Der Staat muss Regeln aufstellen, dafür ist er da. Gesucht werden Spezialisten des Öffentlichen Rechts, die das Dickicht der Regulierungen durchschauen und gleichzeitig wissen, wie sie ihren Mandanten helfen können. Juristen mit dem Schwerpunkt Öffentliches Recht haben exzellente Aussichten auf eine erfolgreiche und spannende Karriere. Titelthema lesenHandzeichen
Manfred Breuckmann – Handschriftliches vom Fußballkommentator und Juristen.Special
StrafrechtTop-Interview
Dr. Stefan Kraus, Der Top-Berater bei Luther
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karriereführer erneuerbare energien 2010.2011
Energieschub für die Zukunft
In Bewegung. Es hat sich viel getan in den vergangenen Jahren: Die Einsicht, dass den erneuerbaren Energien die Zukunft gehört, hat sich klar durchgesetzt. Der Anteil an Energie aus Sonnen-, Wind- und Wasserkraft sowie aus Biomasse ist kontinuierlich gestiegen. So ist ein attraktiver Arbeitsmarkt entstanden. Titelthema lesen Interview: Enoch Freiherr zu Guttenberg – „In der Verantwortung stehen wir alle“ Special: MINT Top-Manager im Interview: Dr. Olaf Heil, Leiter der Abteilung Hydro Power & New Applications von RWE InnogyService: Aktuelle Firmenprofile für Ihre Bewerbung
BELUGA HOCHTIEF OFFSHORE E.ON ENBW EVONIK MAINOVA RWE SMA SOLAR TECHNOLOGY SOLON VATTENFALL EUROPE NEW ENERGY VESTAS DEUTSCHLAND VOITHPartner
ENERGYRELATIONS ENTREPRENEURS-CLUB IQB CAREER SERVICES JOBMESSE-EE JOBWAREKomplette Ausgabe
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Karriere in der Energiebranche?! Die Energiebranche hat den Anspruch, nur die Besten zu nehmenkarriereführer finanzdienstleistungen 2010.2011
Die neue Finanzberatung
Vertrauen. Das ist wohl eine der Haupteigenschaften, die einer ganzen Branche durch die Finanzkrise verlorengegangen ist. Gefolgt von Transparenz. Doch – und dies ist allgemein bekannt – jedem Tief folgt auch wieder ein Hoch. Ein perfektes Betätigungsfeld für gut ausgebildete Finanzberater, die das Bild wieder zurechtrücken können – und wollen. Titelthema lesen Special New York: Work at Wall Street Special New York: Check-in am Big Apple Top-Manager im Interview: Dr. Herbert Walter, Unternehmensberater sowie ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Dresdner BankService: Aktuelle Firmenprofile für Ihre Bewerbung
Allianz Bayerische Landesbank (BayernLB) Berenberg Bank DekaBank Deutsche Girozentrale HFH · Hamburger Fern-Hochschule gem. GmbH MLP Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Oliver Wyman Financial Services Consulting R+V VersicherungPartner
TALENTS – Die Jobmesse JOBWAREKomplette Ausgabe
Download karriereführer finanzdienstleistungen 2010.2011 (ca. 5 MB)Interview mit Juli Zeh
Juli Zeh ist jung, begabt, erfolgreich und nimmt kein Blatt vor den Mund. Mit BERUFSZIEL sprach sie über Deutschland, Politik und Auswandern. Von Sabine Olschner
Juli Zeh studierte Jura in Passau und Leipzig. Vier Jahre verbrachte die gebürtige Bonnerin zudem am Deutschen Literaturinstitut Leipzig, wo sie 2000 ihr Diplom entgegennahm. Ihr erster Roman, „Adler und Engel“, erschien 2001, sechs weitere Romane und Erzählungen folgten. Für ihre Veröffentlichungen erhielt Juli Zeh bereits zahlreiche Literaturpreise. Ihren literarischen Ruf setzt sie oft und gern auch politisch ein.Als Vertreterin Ihrer Generation: Was muss geschehen, um Deutschland voranzubringen? Man kann Deutschland nicht voranbringen wie eine Maschine, auf die man einmal kräftig obendrauf klopft, und dann läuft sie wieder. Eine ganze Fülle von Problemen haben sich hier ineinander verzahnt, und es gibt meines Erachtens zwei Auswege: Entweder man versucht weiterhin, kosmetisch an verschiedenen Ecken und Enden etwas zu drehen und damit wenigstens graduell etwas zu verbessern. Oder man greift das System von der Basis her an und überlegt sich, ob man nicht grundsätzlich ein paar Dinge ändern muss. Und wie kann das konkret aussehen? Man könnte das Funktionieren unseres Parteiensystems in Frage stellen. Man könnte sich auch ein Programm überlegen, wie man unter mithilfe der gesamten Bevölkerung die Staatsverschuldung, die dieses Land finanziell knebelt und erdrückt, innerhalb einer Zeitraums von, sagen wir, fünf Jahren drastisch reduziert – jenseits der üblichen Wege von (angeblichen) Einsparungen und Steuererhöhungen. Man könnte überlegen, das extrem teure Kindergeld in einen großen Etat für Kinderbetreuung und solide Grundbildung umzuwandeln. Es gibt unzählige Möglichkeiten, die Dinge von Grund auf zu verbessern. Warum ist bisher keiner aktiv geworden? Es traut sich noch niemand. Wenn mal ein politischer Vorschlag kommt, der eine wirkliche Änderung der bestehenden Institution verlangt, dann sorgt das nicht für Begeisterung, sondern für Panik und Ablehnung. So lange das der Fall ist, können grundlegende Reformen auch nicht stattfinden. Welche Impulse müsste es geben, damit die junge Generation wieder anpackt und etwas ändern will? Ich finde die Richtung, in der sich die junge Generation bewegt, gar nicht so schlecht. Meine gleichaltrigen Bekannten zeigen alle eine steigende Bereitschaft, sich für das eigene Leben verantwortlich zu fühlen und warten nicht mehr darauf, dass jemand anderes – seien es die Eltern oder der Staat – ihre Angelegenheiten regelt. Gibt es Werte, die jüngst auf der Strecke geblieben sind und nun wiederbelebt werden müssten? Verantwortung, Respekt – und nicht nur Toleranz – voreinander, Höflichkeit. Das klingt wahrscheinlich wahnsinnig alt backen, aber diese Werte wurden nicht irgendwann einmal aus Spießigkeit erfunden, sondern sie erleichtern das – eben sehr individualistische – Alltagsleben. Nicht nur der jungen Generation würde es also gut tun, sich auf diese Werte zurückzubesinnen. Angesichts der hohen Auswanderungsraten von jungen Akademikern, wofür plädieren Sie: Bleiben oder gehen? Ich habe großes Verständnis für Leute, die lieber im Ausland leben als in Deutschland. Dafür haben wir doch die Europäische Union, um genau diesen Austausch, der derzeit stattfindet, zu ermöglichen. Daher kann ich Menschen, die im Ausland bessere Berufschancen haben oder einfach gerne mal woanders leben wollen, nicht von Herzen sagen, dass sie doch bitte hier im Land bleiben sollen. Trotz der neu angekurbelten Patriotismus-Debatte erlebe ich, dass junge Leute sich gar nicht so sehr mit Deutschland als Staat identifizieren und sich verpflichtet fühlen, für diesen Staat – auch wirtschaftlich – etwas zu leisten. Wenn überhaupt, fühlen sich junge Leute als Europäer. Ob ein Däne in Deutschland arbeitet oder umgekehrt, dürfte keinen Unterschied mehr machen, weil man sich in einem größeren Rahmen als Person definiert.
Interview mit Fredmund Malik
„Führungskräfte motivieren Mitarbeiter“, „Mitarbeiter sollen Spaß an der Arbeit haben“, „Loben ist wichtig“. Richtig? „Nein“, sagt Fredmund Malik. Er plädiert für „Pflicht statt Kür“. Im Gespräch mit Sabine Olschner setzt er so manche Managementweisheit außer Kraft.
Fredmund Malik, geboren am 1.9.1944 in Lustenau, wuchs in Österreich auf und studierte nach mehreren Jahren Industriepraxis Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie Logik- und Wissenschaftsphilosophie an den Universitäten Innsbruck und St. Gallen. Er ist Leiter und Inhaber des Managementberatungs- und Aus- bildungsunternehmens Malik Management Zentrum St. Gallen mit rund 200 Mitarbeitern in St. Gallen, Zürich, Wien und London, die Führungskräfte aller Stufen und Branchen beraten.Wie kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter motivieren? Am besten versucht sie es nicht einmal. Die meisten Führungskräfte verstehen Motivation darin, zu ihren Mitarbeitern nett zu sein, begeisternde Ansprachen zu halten, Schultern zu klopfen und Lob auszusprechen. Ich halte das für unnötig, wenn nicht sogar für schädlich. Wenn ein Manager Mitarbeiter haben will, die ihre Leistungskraft voll einsetzen, muss er ganz andere Maßnahmen ergreifen: Er muss ihnen eine große Aufgabe geben, die sie fordert und die ihren Stärken gerecht wird. Und zwar tatsächlich nur eine – denn Menschen sind nur dann gut in ihrer Arbeit, wenn sie sich konzentrieren dürfen, können und müssen. Sie müssen Ergebnisse erzielen, auf die sie stolz sein können. Bedeutet dies, dass man sich selbst motivieren muss? Viele, vor allem junge Leute blicken wie gebannt auf ihren Chef und warten darauf, dass er sie motiviert. Stattdessen sollten sie sich von dieser Abhängigkeit, sich durch andere motivieren zu lassen, emanzipieren. Sie sollten sich eine Haltung aneignen, die ihnen jeden Tag die nötige Kraft gibt, ihr Tagewerk anzupacken – dies gilt für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen. Das wird schwierig bei Aufgaben, die wenig Spaß machen. Man muss sich befreien von der Ansicht, Arbeit müsse Spaß machen. Wenn Sie bei der Arbeit Freude haben – wunderbar, seien Sie glücklich! Dies wird aber mit Sicherheit nicht jeden Tag, Ihr Leben lang so bleiben. Dann erst sind Manager und Führungskräfte überhaupt gefordert. Motivation nützt in diesem Fall nichts. Stattdessen müssen sie den Mitarbeitern beibringen, in ihrer Arbeit einen Sinn zu sehen. Ärzte, Pflegepersonal, Polizisten oder Feuerwehrleute fragen niemals nach Motivation. Sie verrichten ihre Arbeit aus ganz anderen Gründen. Eine große Rolle spielt dabei das Wort Pflichtbewusstsein, das vielleicht ein bisschen aus der Mode gekommen ist. Bei der Arbeit geht es jedoch vorrangig erst einmal darum, eine Pflicht zu erfüllen. Wer immer Spaß haben und motiviert werden will, ist in den meisten Unternehmen schlecht aufgehoben. Kann jeder Mensch lernen, eine Führungskraft zu werden – oder braucht es dazu angeborenes Talent? Führung ist ein Handwerk. Es gibt sicherlich Menschen, die mehr Talent haben als andere und denen daher vieles leichter fällt. Diejenigen ohne Talent müssen und können das Handwerk aber auch erlernen. Und mit einer systematischen und kontinuierlichen Ausbildung können sie mit Sicherheit um Längen besser werden als viele der heutigen Führungskräfte. Wichtig ist, sich rechtzeitig einen oder mehrere Mentoren zu suchen, die helfen können, wenn man eine wirklich schwierige Aufgabe vor sich hat. Ein Beispiel sind Fusionen: Die meisten Manager stehen zum ersten und vielleicht auch zum einzigen Mal in ihrem Leben vor solch einer schwierigen Situation. Selbst die größten Talente machen hier häufig Fehler. Wer Mentoren hat, die ihn unterstützen oder beraten, ist klar im Vorteil. Junge Führungskräfte werden ja häufig ins kalte Wasser geworfen. Für eine begrenzte Zeit ins kalte Wasser geworfen zu werden, ist nicht das Schlechteste. Vorausgesetzt, es ist sichergestellt, dass die Person, die Abteilung, das Team oder das Projekt nicht zu Schaden kommt. Der Vorgesetzte muss aber bereitstehen, um Hilfe zu leisten, wenn es nötig wird. Denn ein Misserfolgserlebnis kann bei der Nachwuchsführungskraft bleibende Schäden anrichten. Wo lässt sich das Führen von Menschen und Unternehmen am besten lernen? Die meisten Führungskräfte lernen durch Versuch und Irrtum, die Minderheit von einem hervorragenden Chef. Von seinem Vorgesetzten kann man so viel lernen. Er muss dazu kein Universalgenie sein, er muss nicht einmal herausragende soziale Kompetenzen haben – aber er muss sein Handwerk beherrschen und pflichtbewusst, seriös, gründlich und gewissenhaft arbeiten. Er muss eine Person sein, die als Beispiel akzeptiert wird. Mein Tipp: Einmal in der Woche sollten sich Chef und angehende Führungskraft zusammensetzen und über das Gelernte reden. Was ist dem jungen Mitarbeiter aufgefallen, was hat er gelernt, was hätte der Chef besser machen können? Leider macht so etwas fast niemand. Wie sinnvoll ist eine Managementausbildung? Nehmen Sie das Beispiel des Bergführers, der durchaus mit einem Manager zu vergleichen ist: Auch Bergführer müssen Menschen unter oft schwierigen Bedingungen durch unwegsames Gelände führen. Sie müssen Gefahrensituationen beherrschen und anderen helfen, ihre Ängste zu überwinden. Wer eine Bergführerausbildung beginnt, ist in der Regel bereits ein erfahrener Alpinist, der schon vieles erlebt hat. Fachlich kann ihm niemand mehr etwas beibringen – aber Menschen führen kann er nicht. Das lernt er erst in der Ausbildung. Genauso sollten auch Manager erst lernen zu führen, wenn sie ihr fachliches Metier beherrschen. Welchen Führungsstil halten Sie für den besten? Viel wichtiger als ein bestimmter Führungsstil sind Manieren, Anstand, Kinderstube. Selbst wenn man eine schlechte Nacht hatte oder Ärger mit dem Partner, sollte man jedem seiner Mitarbeiter einen guten Morgen wünschen. Kein Mitarbeiter muss sich zumuten lassen, dass ihm der Chef seine Launen und schlechten Stimmungen ins Gesicht schlägt. Führungskräfte haben eine Funktion zu erfüllen und Haltung zu bewahren. Dazu gehört zum Beispiel, dass sie pünktlich sind, ihren Mitarbeitern nicht ins Wort fallen und nicht in deren Schwächen herumbohren. Am wichtigsten ist: sie ernst zu nehmen. Was reizt so viele Menschen daran, Chef sein zu wollen? Vordergründig ist es die Aussicht auf mehr Geld, mehr Macht und mehr Ansehen. Nicht nur Sportwagen, auch Führungspositionen werden gern zur Balz genutzt. Wenn das die Hauptgründe dafür sind, Manager zu werden, ist das sehr schade. Rund ein Drittel aller Führungskräfte hingegen will gestalten. Sie sind davon überzeugt, etwas besser zu können als andere, die sie bisher erlebt haben. Mit ihrer handwerklichen Kompetenz, ihrer Professionalität und ihren sichtbaren Erfolgen beginnen sie, auf die höchsten Positionen zu schauen. Etwas besser machen zu wollen als die Konkurrenz oder die eigenen Chefs halte ich für eine gute Motivation, Führungskraft zu werden. Wer schafft es, ganz nach oben zu kommen? Gibt es einen typischen „Mustertyp Manager“? Wenn man sich die Vielzahl der Führungskräfte anschaut, gibt es darunter so viele verschiedene Typen wie Menschen auf der Welt. Keine zwei Führungskräfte sind gleich – und das ist schön. Viele sind eckige, kantige Menschen, die stolz sind auf ihre Kantigkeit, die in kein Schema hineinpassen. Was jedoch alle guten Führungskräfte gemeinsam haben, ist das Beherrschen ihres Handwerks. Ein junger Mensch sollte nicht versuchen, die Kopie eines anderen zu werden. Er sollte lieber den Mut haben, ein Individuum zu sein, an seiner Individualität zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Nur dann hat er eine Chance auf Erfolg. Welche Rolle spielen Glück und Zufall auf dem Weg nach oben? Sie sind nicht unwichtig. Daher muss man seine Aufmerksamkeit kultivieren, glückliche Umstände und Zufälle als solche zu erkennen und sie auch zu ergreifen. Wer Karriere machen will, muss innerlich vorbereitet sein, falls das Schicksal ihm einen glücklichen Umstand in die Hand spielt. Voraussetzung dazu ist, dass er sich zeigt, dass er gesehen wird und auf sich aufmerksam macht mit wichtigen Ergebnissen, die er für das Unternehmen geleistet hat. Bloße Rhetorik bewirkt bei kompetenten Chefs keine Karriereförderung. Stichwort Globalisierung: Bedeutet Führen im Ausland etwas anderes als im eigenen Land? Das ist wie mit dem Autofahren: Richtiges Autofahren bedeudet rund um die Welt dasselbe: Überall muss man kuppeln, schalten, lenken. Die Fahrweisen sind von Land zu Land ein bisschen anders, aber das ist nicht kulturabhängig, sondern vielleicht eher eine Frage des Temperaments. Genauso wenig gibt es ein kulturabhängiges Management: Die handwerklichen Grundlagen sind auf der ganzen Welt gleich. Was sich unterscheidet, sind die Sitten und Gebräuche, die Lebensgewohnheiten im fremden Land. Eine Führungskraft muss diese kennen – was in Ländern wie etwa China sehr schwer ist. Wer sich in einer Provinz auskennt, kennt sich noch lange nicht in einer anderen aus. Was halten Sie von MBA-Programmen als Vorbereitung auf eine Managementposition? Als Managementausbildung würde ich von einem MBA-Studium abraten. Denn MBA heißt Business „Administration“ – aber wir brauchen keine Verwaltung im Unternehmen, sondern gutes Management. Im Prinzip ist ein MBA eine Variante der deutschen Betriebswirtschaftslehre. Führungskräfte brauchen aber nicht die Sachaufgaben zu lernen, sondern Managementhandwerk. Für Naturwissenschaftler, die sich rasch betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse aneignen wollen, halte ich den MBA für sinnvoll. Aber mit Management hat dies nichts zu tun.
Bühne fürs Business
Alles wird anders – aber wird auch alles besser? Wenn Veränderungen in einem Unternehmen anstehen, blicken viele Mitarbeiter verunsichert und skeptisch in die Zukunft. Führungskompetenz zeichnet sich unter anderem dadurch aus, Mitarbeitern ihre Unsicherheit zu nehmen, sie zu sensibilisieren und für künftige Aufgaben zu motivieren. Gerade in innovativen Unternehmen wird dafür auf eine der ältesten Kommunikationsplattformen zurückgegriffen: die Bühne. Von Anne Thesing
Den Hörer hat die Call-Center-Mitarbeiterin geschickt hinters Ohr geklemmt, um während des Telefonierens in aller Ruhe ihre Fingernägel lackieren zu können. Zwischen zwei Kundenanrufen macht sie noch schnell ein Date für den Feierabend klar und schickt ein „Bussi“ durch die Leitung, bevor der nächste Kundenanruf ihre Abendvorbereitungen unterbricht. Im Hintergrund läuft Stevie Wonders „I just called to say I love you“. Gesprochen wird auf der Bühne kein einziges Wort – Gestik und Mimik sind bestens geeignet, einen humorvollen Blick in ein „typisches“ Call-Center zu gewähren. Das Publikum belohnt die pantomimische Darstellung mit lautem Applaus und spontanem Lachen.
Damit hat Harald Fuß, Geschäftsführer des Kölner Unternehmenstheaters „Mobilé“, sein erstes Teilziel erreicht: die Herzen der Zuschauer zu öffnen. Gerade in Szenen wie dieser, die den Arbeitsalltag kritisch beleuchten, wandert er dabei auf einem schmalen Grat. „In unseren Stücken halten wir den Zuschauern zwar einen Spiegel vor, aber mit einem charmanten Augenzwinkern. Ganz bewusst überzeichnen wir die Realität theatralisch und üben dadurch weiche Kritik – die eher angenommen wird als harte“, erklärt er seine Methode.
Überraschungsfahrt zum Flughafen
Einige Stunden zuvor waren die rund 290 Mitarbeiter des Rengsdorfer Reiseunternehmens „Berge & Meer“ in Bussen zum Flughafen Köln/Bonn chauffiert worden. Eine Veranstaltung zur Einführung des neuen Marktauftritts war angekündigt, mehr wurde im Vorfeld nicht bekannt gegeben. Mit unterschiedlichen Erwartungen betreten die Angestellten gegen 18 Uhr den festlich dekorierten Saal, hinter dessen Fensterfront die Flugzeuge starten und landen. „Eine ideale Kulisse für die Veranstaltung eines Reiseunternehmens“, betont Mitorganisatorin Marion May, als sich die Halle zu füllen beginnt. „Ich bin wirklich gespannt, wie die Mitarbeiter reagieren.“
Theater als Werkzeug
Begriffe wie Unternehmens-, Business-, Motivations- oder Seminartheater beschreiben eine Form der Unternehmenskommunikation, die seit den 80er-Jahren in Deutschland praktiziert wird. Ein Blick auf die unterschiedlichen Anbieter zeigt die Zielsetzung: So heißt es zum Beispiel bei der Theatergruppe von „szenenmacher & co“: „Wir beraten und gestalten mit Theater und theaterpädagogischen Methoden Veränderungs- und Lernprozesse in Organisationen.“ Die Akteure von „SpielPlan“ sehen sich als „Fachleute für kreatives Verändern“. Und das Mobilé-Theater hat sich das Schlusswort von Fritz Lang aus dem Film Metropolis zur Handlungsschnur gesetzt: „Der Mittler zwischen Hirn und Händen muss das Herz sein.“
Veränderungen veranschaulichen
Klaus Scheyer, einer der beiden Geschäftsführer und Unternehmensgründer von Berge & Meer, war von Anfang an überzeugt, dass die Vermittlung zwischen Hirn und Händen funktionieren würde. „Unternehmenstheater ist eine sehr einfache Möglichkeit, den Mitarbeitern plastisch zu zeigen, wie man es anders machen kann“, begründet er seine Entscheidung, Theater als Kommunikationsinstrument einzusetzen. Harald Fuß, dessen Mobilé-Team mit der Umsetzung beauftragt wurde, weiß, dass dieses ungewöhnliche Instrument in den Führungsetagen Mut erfordert. „Oft ist es schwierig, den Leuten zu vermitteln, dass wir wirklich in der Lage sind, die Mitarbeiter durch unseren Auftritt zu emotionalisieren“, meint er.
Unterhaltung mit Wirkung
An diesem Abend, am Kölner Flughafen, funktioniert das Emotionalisieren. Spätestens als die Abteilung „Einkauf“ auf der Bühne inszeniert wird, springt der Funke über. „Ich kauf’ mir was, Kaufen macht so viel Spaß“, begleitet Herbert Grönemeyers Hit den Schauspieler, der hektisch seinen imaginären Einkaufswagen durch imaginäre Gänge schiebt und dabei kein Regal unberührt lässt. Bevor im nächsten Moment die deutsche Musik durch südländische Klänge ersetzt wird: Der Einkäufer betritt einen anderen Kulturkreis, wo er von einem einheimischen Kunden verspätet, aber umso herzlicher mit mehreren Küssen pro Wange begrüßt wird.
Die amüsierten Zuschauer merken spätestens jetzt: An diesem Abend ist Unterhaltung angesagt. Dabei
soll es aber nicht bleiben. „Wir wollen Mut zu neuen Handlungsweisen aufbauen und verkrustete Strukturen aufbrechen“, beschreibt Harald Fuß die Zielsetzung. Nach der „Ist-Analyse“ – der humorvollen Inszenierung der einzelnen Unternehmensabteilungen – arbeitet seine Truppe daher an diesem Abend langsam auf die Zukunft hin: Bei feierlicher Musikuntermalung zerreißen die Schauspieler das alte Unternehmenslogo, entwickeln gemeinsam ein neues und präsentieren es dem Publikum. Die Zuschauer lassen sich von der Aufbruchstimmung auf der Bühne mitreißen, applaudieren, sind sichtlich begeistert.
Erinnerungsvermögen
Doch mit dem neuen Logo allein ist es nicht getan. „Die Schauspieler sollen auf der Bühne darstellen, wie dieses neue Corporate Design in Zukunft von den Mitarbeitern umgesetzt werden kann“, beschreibt Scheyer seine Erwartungen, die im Vorfeld an Mobilé weitergegeben wurden. Die Theatergruppe übernahm daraufhin die künstlerische Umsetzung der besprochenen Inhalte und präsentierte den Unternehmensvertretern das Script. Bei der Generalprobe hatten die Geschäftsführer Klaus Scheyer und Reiner Meutsch schließlich noch die Gelegenheit, das Stück als Ganzes freizugeben. Danach blieb nur noch die Frage, wie das Publikum reagieren würde. „Viele von uns haben sich in den dargestellten Situationen wiedergefunden und konnten darüber lachen“, meint eine Angestellte aus dem Einkauf nach der Aufführung. Eine Kollegin aus dem Vertrieb betont: „Durch solche Aktionen kann man die Inhalte besser verinnerlichen, da man sich an bestimmte Gesten und an die Musik besser erinnert als bei einer ‚normalen’ Präsentation.“
Eingängige Prototypen
Im Vergleich zu Präsentationen und Vorträgen hat Unternehmenstheater den Vorteil, das Publikum auf einer sinnlicheren Ebene ansprechen zu können. „Durch unsere Darstellung implantieren wir bei den Zuschauern Bilder, die eine hohe Halbwertszeit haben, weil sie emotional stärker haften bleiben. Indem wir die Inhalte auf der Bühne darstellen und vorleben, öffnet sich bei den Zuschauern das Herz, und die Botschaft erreicht den Kopf“, erklärt Harald Fuß. Klaus Scheyer hofft, dass sie dort lange präsent bleibt und das künftige Handeln bestimmt. „Ideenreich“, „Anspruchsvoll“ und „Geradlinig“ sind die Unternehmenswerte, die seine Mitarbeiter mit Hilfe der Bühnenpräsentation verinnerlichen sollen. Die Schauspieler bedienen sich dabei eines ihrer gängigsten und zugleich eingängigsten Mittel: der Prototypen.
Da ist zum Beispiel der ideenreiche Mitarbeiter – jemand, der Neues ausprobiert, aus der Reihe fällt und die Kollegen mit seiner Begeisterung ansteckt. In einer anderen Szene betritt die anspruchsvolle Kundin im Urlaubsoutfit die Bühne – und demonstriert ihren hohen Anspruch bei der gut überlegten Auswahl ihrer männlichen Verehrer. Und da ist schließlich das geradlinige Fußballteam, das sich nicht mit aufwändigen Dribbelkunststücken aufhält, sondern einfach nur zum richtigen Zeitpunkt den entscheidenden Treffer landet. So folgt auf der Bühne ein Wert dem anderen. Jeweils mit Musik hinterlegt, die mitreißt und Lust auf Veränderungen macht. Und damit erreicht Harald Fuß sein nächstes Teilziel: Sein Unternehmenstheater wird zum spielerischen Instrument des Veränderungsmanagements.
Brüche verarbeiten
Typische Veränderungsprozesse, bei denen sich Unternehmenstheater anbietet, sind Fusionen, Standortwechsel oder Umstrukturierungen. Im Zuge eines einschneidenden Neuanfangs wurde zum Beispiel bei dem Chemieanbieter Lanxess die Bühne als Kommunikationsmittel eingesetzt. Das Unternehmen, in dem Bayer die meisten seiner Chemie- und zirka ein Drittel der Polymeraktivitäten ausgegliedert hat, wird nach der Loslösung von der Bayer AG zu einem eigenständigen, weltweit tätigen Konzern. In der Übergangsphase kam es bei den Mitarbeitern zu großen Verunsicherungen. „Bei vielen haben schon die Väter und Großväter im Bayer-Konzern gearbeitet.
Die Identifikation mit dem Arbeitgeber ging bei den meisten weit über das übliche Maß hinaus“, erklärt Ralph Esper, Leiter Corporate Media. Plötzlich war die Identifikation mit einem neuen Unternehmen gefragt – eine Veränderung, mit der viele Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten. „Aus betriebswirtschaftlicher Sicht hätten wir gar nichts machen müssen“, betont Esper. „Schließlich hat sich in dieser Hinsicht für den Einzelnen kaum etwas geändert. Doch aus psychologischer Sicht war es äußerst wichtig, etwas zu unternehmen, um jedem ein spürbares Zeichen für den Start des neuen Konzerns zu geben.“ Und so entstand die Idee: eine Geburtstagsparty.
Der etwas andere Geburtstag
Am 1. Juli 2004 war es so weit. In einer ausgedienten Werkshalle feierten die Lanxess-Mitarbeiter den virtuellen Start ihres Unternehmens und die Loslösung von der Muttergesellschaft. Ein entscheidender Bestandteil des Partyprogramms war das Unternehmenstheater von Mobilé. Für dieses Kommunikationsmittel hatte man sich nicht nur wegen seines inhaltlichen Potenzials entschieden, sondern auch und vor allem wegen seiner Andersartigkeit. „Früher, bei Bayer, hätte es eine solche Veranstaltung wohl nicht gegeben. Und gerade deshalb war sie für uns ideal: Schon durch die Form der Darstellung wollten wir unseren Mitarbeitern die neue Richtung weisen, ein Signal senden und ihnen emotional ein neues Zuhause geben“, erklärt Esper.
Als „klassisches Unternehmenstheater“, bezeichnet Mobilé-Mitinhaberin Michaela Köhler-Schaer diese Geburtstagsveranstaltung. Ihr Team wurde mit der Aufgabe betraut, in fünfzehn Minuten die junge Geschichte des Unternehmens auf der Bühne transparent zu machen – vom „Blitzeinschlag“, also der Loslösung, über die Ängste der Mitarbeiter bis hin zur Namensgebung und Umstrukturierung. „Bei dieser Darstellung hat sich jeder einzelne Mitarbeiter wiedergefunden, aber auch das Unternehmen als Ganzes wurde präsentiert“, betont die Leiterin der internen Kommunikation von Lanxess, Christiane Mueller. Besonders beeindruckt hat sie die anschauliche Umsetzung abstrakter Botschaften. „Wie könnte man besser die Aussage ‚Wir schaffen es gemeinsam’ darstellen, als mit zwei Menschen, die in gemeinsamer Aktion akrobatische Höchstleistungen vollbringen“, schwärmt sie.
Ob Lanxess es „gemeinsam schafft“, werden die kommenden Monate zeigen. Die Aufführung der Mobilé-Gruppe sollte dabei eine initiierende und unterstützende Wirkung haben. Entfalten kann sich diese Wirkung jedoch nur, wenn sie in eine intensive Nachbereitung eingebettet wird.
Neue Linie leben
So auch bei dem Reiseunternehmen Berge & Meer, wo Nachbereitungsprogramme in den einzelnen Abteilungen fortführen sollen, was am Kölner Flughafen begonnen hat. Doch schon vorher wird klar: Die Botschaft ist angekommen. „Mich hat die Veranstaltung motiviert“, meint ein Mitarbeiter. „Sie hat mich dazu angeregt, Arbeitsweisen zu überdenken und zu verbessern.“ Und eine Kollegin fügt hinzu: „Ich persönlich habe daraus mitgenommen, dass Ideenreichtum nötig ist und man mehr zwischen den Abteilungen kommunizieren sollte.“ Natürlich gibt es auch kritische Stimmen. Besonders den Blick in die Vergangenheit hätten einige gerne etwas positiver gesehen. „Schließlich war vorher nicht alles schlecht“, meint eine Mitarbeiterin im Hinblick auf die Call Center-Szene.
Doch ob durch Zuspruch oder Kritik: Der Auftritt hat bei der Belegschaft für Diskussionsstoff gesorgt und wird schon allein deshalb einige Zeit im Gedächtnis haften bleiben. Genauso wie der Rest des Abends, den man bei Kölsch und Häppchen ausklingen ließ. Bis schließlich die Busse wieder vorfuhren und es zurückging nach Rengsdorf, wo die neue Unternehmenslinie nun gelebt werden soll. Erst wenn das gelingt, können die Veranstalter von einem vollen Erfolg
des Unternehmenstheaters sprechen.
