Interner Revisor bei der Commerzbank

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Interner Revisor bei der Commerzbank

Das Arbeitsleben von Jens-Philip Merkle kann getrost abwechslungsreich genannt werden – auch wenn seine Positionsbezeichnung „Interner Revisor“ das nicht auf den ersten Blick vermuten lässt. Merkle arbeitet bei der Commerzbank und überprüft als Interner Revisor Prozesse hinsichtlich externer und interner Anforderungen in den unterschiedlichsten Abteilungen und Niederlassungen des Unternehmens. Aufgezeichnet von Christoph Berger

Jens Merkle, Foto: Commerzbank
Jens Merkle, Foto: Commerzbank
Kopf: Jens-Philip Merkle, 27 Jahre, Interner Revisor bei der Commerzbank
Der Fokus seiner Arbeit liegt dabei auf den Unternehmensbereichen Group Services, einer internen Dienstleistungseinheit der Bank, und Group Management, den Stabseinheiten der Bank. Er arbeitet nicht nur in Deutschland, sondern auch im Ausland, beispielsweise in New York, Schanghai und Luxemburg. „Gerade komme ich von einem dreiwöchigen Aufenthalt in London zurück“, erzählt er. Das Verhältnis von Inland- zu Auslandseinsätzen beziffert er mit 60 zu 40 Prozent. Zwar ist Merkle bei seinen Einsätzen immer im Team unterwegs – dieses ändert sich jedoch jedes Mal in seiner Konstellation. Und: „Ich habe bisher keine Abteilung zweimal überprüft“, sagt er. So soll gewährleistet werden, dass durch ständig andere Prüfer mit neuen Blickwinkeln Fehler oder Ungereimtheiten in den Prozessen tatsächlich auffallen. Vor Ort arbeiten die Revisorenteams mit den lokalen Revisoren zusammen. Auch mit den Kollegen aus den IT- und Compliance-Abteilungen tauscht sich Merkle immer wieder intensiv aus.

Sprachen sind hilfreich

Erfahrungen im internationalen Umfeld sind für den 27-jährigen Betriebswirt nichts Neues. „Ich habe während des Studiums aktiv bei AIESEC mitgearbeitet. Außerdem hatte ich die Teamleitung an einem Info-Center der Universität zu internationalen Angelegenheiten inne“, erzählt er. Erfahrungen, auf die er heute noch zurückgreifen kann – vor allem wenn es um den Umgang und das Verhalten in fremden Kulturen geht. „Das Leben in London unterscheidet sich nicht wesentlich von dem im Deutschland“, sagt er. „Anders sieht es hingegen in Schanghai aus.“ Eine andere Seriosität und die Business-Etikette nennt er als Beispiele für Unterschiede. [quote_center] Sind wir länger als drei Wochen in einer fremden Stadt, haben wir die Möglichkeit, ein Appartement mit kleiner Küche zu mieten. Für kürzere Phasen leben wir unter der Woche im Hotel. [/quote_center] Zudem werde dort das Berufsstark vom Privatleben getrennt. Und das Thema Religion spiele in manchen Regionen natürlich eine große Rolle. Auf diese Unterschiede müsse man dann Rücksicht nehmen. „In Schanghai war außerdem die Sprache eine Herausforderung“, erzählt er. „Zwar sind wir international aufgestellt und Englisch als Arbeitssprache ist für uns selbstverständlich. In China beispielsweise war das jedoch nicht immer ausreichend. Da war es sehr hilfreich, dass eine Kollegin aus dem Team Chinesisch sprach.“ Merkle selbst spricht Englisch, Französisch und Italienisch. Auffallend war für ihn in der asiatischen Metropole außerdem das große Interesse der Kollegen vor Ort an Deutschland. Immer wieder wurde er nach dem Leben und der Arbeit in Deutschland gefragt. Weiß Merkle vor einer Auslandsgeschäftsreise mal nicht, was ihn erwartet, spricht er im Vorfeld Kollegen an und fragt nach deren Erfahrungen. Oder er recherchiert nach Voraussetzungen und kulturellen Gegebenheiten im Internet.

Viele herausfordernde Erfahrungen

Buchtipp

Silvia Puhani: Erfolgreiche Prüfungsprozesse in der Internen Revision. Erich Schmidt Verlag 2014. ISBN 978-3503157174. 49,95 Euro
Je nach Prüfungsumfang betragen die einzelnen Abteilungsbesuche zwischen drei und acht Wochen. „Sind wir länger als drei Wochen in einer fremden Stadt, haben wir die Möglichkeit, ein Appartement mit kleiner Küche zu mieten. Für kürzere Phasen leben wir unter der Woche im Hotel“, beschreibt Merkle die Arbeitsumstände. Und an den Wochenenden werden in der Regel Flüge nach Hause von der Bank übernommen. „So kann man sein Privatleben aufrechterhalten und sich mit seinen Freunden und seiner Familie treffen.“ Unter der Woche bieten die zahlreichen digitalen Kommunikationsplattformen ausreichende Möglichkeiten, in Kontakt zu bleiben. Immer wieder neue Themen und Herausforderungen und somit die Möglichkeit, sich ständig weiterzuentwickeln, diese Punkte machen für Merkle den Reiz seiner Arbeit aus. „Allerdings setzt das auch Offenheit und Neugierde voraus. Und eine selbstständige Arbeitsweise“, sagt er. Vergessen dürfe man zudem nicht die jeweiligen regulatorischen Vorgaben in den einzelnen Ländern und Geschäftsstellen. Diese müsse man kennen, um Prozesse richtig und angemessen bewerten zu können. Viel Arbeit, die Merkle als sehr spannend empfindet. Und für die er viel von der Welt sieht.

Jung und erfolgreich bei: Generali

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Jung und erfolgreich bei: Generali

Nach ihrem Studienabschluss im Jahr 2011 sah es für Katja Schweizer erst einmal so aus, als würde sie eine wissenschaftliche Laufbahn anstreben. Die heute 31-Jährige hatte in Köln BWL mit den Schwerpunkten Unternehmensentwicklung, Controlling und Politikwissenschaften studiert und dann für zwei Jahre am Seminar für Unternehmensentwicklung und Organisation gearbeitet. Doch bei einem ihrer Streifzüge durch das Internet wurde sie auf eine ausgeschriebene Stelle in der Abteilung Prozessoptimierung von Generali Deutschland aufmerksam. Aufgezeichnet von Christoph Berger

Name: Katja Schweizer Position: Inhouse-Consultant Stadt: Köln Alter: 31 Jahre Studium: Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln Interessen: Musik und Tanz, Reisen und Kultur Berufliches Ziel: Erfolgreiche Areit im Inhouse-Consulting
„Während meines Studiums hatte ich bereits als Werkstudentin bei einem Versicherer im Bereich Human Ressources gearbeitet. Damals hatte ich mitbekommen, dass es sich keinesfalls um eine langweilige Branche handelt – ein Bild, das leider viele Studenten haben“, sagt sie. Die Versicherer würden sich verstärkt in einem konsolidierten Markt bewegen, der außerdem durch hohe regulatorische Vorgaben beeinflusst sei. In einem solchen Marktumfeld müssen Unternehmen ihre Stakeholder – insbesondere ihre Kunden – verstehen und danach ihre Erkenntnisse in entsprechende Produkte und Services transferieren können. Für Katja Schweizer ist dies ein äußerst spannender Hintergrund. Auch die Tätigkeitsbereiche der ausgeschriebenen Position reizten sie, sodass sie sich bewarb. So startete Schweizer im April 2014 bei dem Versicherungskonzern: In den ersten Wochen arbeitete sie in den verschiedenen Gruppen ihrer Abteilung mit, um einen Überblick zu bekommen. Schweizer betont: „Bei den späteren Aufgaben wusste ich dadurch viel schneller, auf wen ich zugehen kann. Ich hatte direkt ein Gesicht vor Augen.“ Sie lernte die für ihre Arbeit notwendigen Fachbegriffe und Methoden kennen und durchlief in Hospitationen noch weitere Konzernstationen, um zu erfahren, wie an den verschiedenen Schnittstellen gearbeitet wird. Dann begannen ihre eigentlichen Aufgaben: Dazu zählte es, organisatorische Prozesse zu optimieren, IT-Projekte zu begleiten und erste Erfahrungen in der Umsetzung von Großprojekten zu machen. „Wir betreuten vor allem große IT-Projekte zur Betriebsunterstützung“, so Schweizer. Betriebsunterstützung beinhaltet beispielsweise eine Vereinfachung des Betriebsablaufs und der Produkte mithilfe von IT-Applikationen. Der ständige Austausch mit den Kollegen aus den Fachabteilungen ist dafür eine Grundvoraussetzung – ebenso eine Offenheit gegenüber anderen Sichtweisen. „Den Servicecharakter unserer Lösungen dürfen wir dabei niemals außer Acht lassen“, erklärt Schweizer. Im April 2015 wechselte sie von der Gruppe „Steuerung“ in die Gruppe „Inhouse-Consulting“, die unter anderem nach der Lean Management- und Six Sigma-Methode bereits bestehende Prozesse im Konzern unter die Lupe nimmt und verbessert. „Es geht einerseits darum, Prozesse zu optimieren, andererseits soll auch die Arbeit für die Mitarbeiter vereinfacht werden“, so Schweizer. Eine Herausforderung, der sie sich in den kommenden Jahren stellen will.

Mein Bewerbungsgespräch bei: Talanx

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Mein Bewerbungsgespräch bei: Talanx

Als ich im November 2014 mein Diplomstudium der Wirtschaftsmathematik in Leipzig abschloss, hatte ich meinen Arbeitsvertrag bereits unterschrieben. Zurückzuführen ist dies auf einen Unternehmenstag für Studierende der Versicherungsgruppe Talanx im Jahr 2013. Damals besuchte ich die Konzernzentrale des Unternehmens in Hannover. Die Unternehmenskultur, das Klima zwischen den Mitarbeitern und die Freundlichkeit der Kollegen untereinander sowie nach außen gefielen mir direkt. Doch erst einmal musste ich noch weiterstudieren und meinen Abschluss machen. Von Janine Hartick

Profildaten

Name: Janine Hartick Geburtsjahr: 1989 Hochschulabschluss als: Diplom-Wirtschaftsmathematikerin Warum Talanx? Wegen der Unternehmenskultur Bewerbung als: Bilanzmathematikerin Rechnungswesen im Lebensversicherungsbereich Bewerbungsweg: Online-Formular auf der Karrierewebseite von Talanx Wann war das Vorstellungsgespräch? Juli 2014 Wann war Arbeitsgebinn? Juli 2014 Netzwerke: Xing: JA Facebook: JA Twitter: NEIN LinkedIn: NEIN Andere: NEIN
Als ich dann im Juni 2014 auf eine Stellenausschreibung im Lebensversicherungsbereich des Konzerns in Köln stieß, war direkt klar: Darauf bewerbe ich mich. Gesucht wurde eine Mitarbeiterin für die Bilanzmathematik im Rechnungswesen für den Lebensversicherungsbereich. Das passte, die Arbeit konnte ich mir gut vorstellen. Und Köln war zudem meine Wunschstadt, in der ich auch leben wollte. Ich bewarb mich auf die Stelle über das Onlineportal des Unternehmens und erhielt zwei Wochen später die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Anderthalb Wochen hatte ich nun Zeit, mich darauf vorzubereiten. Ich überlegte mir vor allem Fragen, die ich selbst stellen wollte. In den Gesprächen wollte ich noch mehr über die Unternehmenskultur herausbekommen. Natürlich war ich an dem eigentlichen Tag der Gespräche auch etwas aufgeregt. Allerdings stellte sich schnell heraus, dass dies vollkommen unbegründet war. Sowohl das etwa einstündige Gespräch mit der Personalabteilung als auch das ebenso lange mit zwei Führungskräften der zukünftigen Abteilung verliefen sehr gut. Die anfängliche Nervosität in mir war direkt weggeblasen. Mein Gesamteindruck von den beiden Gesprächen war, dass es weniger um meine fachlichen Fähigkeiten als um meine innere Einstellung ging. Was ich kann, konnte man wahrscheinlich aus meinen Studienunterlagen ablesen. Meine Gesprächspartner wollten vor allem herausfinden, ob ich zu dem Unternehmen passe, ob die Chemie stimmt. Ich weiß allerdings nicht, ob alle Gespräche diese Schwerpunkte setzen oder ob sie nicht doch auch mal ganz anders ablaufen. Bei mir klappte es auf jeden Fall. Direkt am nächsten Tag erhielt ich einen Anruf, in dem mir gesagt wurde, dass ich zum Januar dieses Jahres in Köln starten könne. Lange überlegen musste ich da nicht mehr, nach einer kurzen Bedenkzeit sagte ich zu. Nun werde ich Schritt für Schritt an meine zukünftigen Aufgaben im Rechnungswesen herangeführt. Dabei geht es unter anderem darum, die für die Jahresabschlüsse relevanten Zahlen des Konzernbereichs zu berechnen. Mein Tipp für zukünftige Absolventen, die sich ebenfalls hier bewerben möchten, ist übrigens: Schickt ordentliche Unterlagen, bleibt authentisch und seid gut auf die Gespräche im Bewerbungsverfahren vorbereitet.

Wirtschaftsprüfer: Penible Zahlenarbeit

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Wirtschaftsprüfer: Penible Zahlenarbeit

Beim Prüfen von Zahlen für Geschäftsberichte bekommt Sabrina Seppelt tiefe Einblicke in das Konzerninnenleben ihres Mandanten. Das ist mit einer großen Verantwortung verbunden.

Diplomkauffrau Sabrina Seppelt stieg direkt nach ihrem Studienabschluss im Jahr 2007 in den Bereich Financial Services der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC ein. Einen Kontakt und erste Einblicke in das Unternehmen hatte sie bereits während ihres Hauptstudiums im Rahmen eines Praktikums gewinnen können – damals noch im Bereich der Mittelstandsberatung. Doch nun, mit dem Examen in der Tasche, kam sie in ihren Wunschbereich. Seitdem ist Sabrina Seppelt in einem Beraterteam einem Großmandat zugeordnet. Mit ihren Kollegen prüft sie die Zahlen einer Bank und deren Töchter bezüglich der Jahres- und Konzernabschlüsse und achtet auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben. Auch das Erstellen der unterjährigen Quartalsberichte gehört in ihr Aufgabengebiet. „Banken ist es gesetzlich vorgeschrieben, die Zahlen durch externe Experten prüfen zu lassen“, erklärt Seppelt. Um an die notwendigen Informationen zu kommen, muss sie zahlreiche Gespräche führen: „Wir arbeiten eng mit dem Rechnungs- und Meldewesen sowie mit den Kreditabteilungen der Bank zusammen, die uns Zahlen und Belege liefern.“ Auch Besprechungen mit den jeweiligen Bereichs- und Abteilungsleitern der Bank stehen immer wieder in ihrem Terminplan. Außerdem gehört Genauigkeit zu den Eigenschaften, die sie für ihre Arbeit mitbringen muss. „Ich würde es fast schon als einen Hang zur Penibilität beschreiben“, fügt sie an. Fehler in den Abschlüssen haben erhebliche wirtschaftliche und juristische Folgen für die Mandanten. Doch Seppelt und ihr Team halten nicht nur immer wieder einen neuen Ist-Zustand ihres Mandanten fest. Sie analysieren und dokumentieren auch die Hintergründe von Entwicklungen. Zudem überprüfen sie die durch Technik hinterlegten Prozesse – beispielsweise die Konzern-IT. „Wir müssen uns schließlich auf die Zahlen verlassen können, die uns die Rechner ausspielen“, erklärt Seppelt diesen Schritt der Kontrolle.

Eine Frau in Führungsposition

Für Sabrina Seppelt selbst war mit dem Studienabschluss das Lernen noch nicht beendet. Neben den Erfahrungen, die sie tagtäglich im Job sammelt, plant sie derzeit, 2016 ins Wirtschaftsprüferexamen zu gehen. „Das verlangt eine gute Vorbereitung“, sagt sie. 2014 bestanden die Vollprüfung laut der Wirtschaftsprüferkammer gerade mal knapp über 19 Prozent. Zu diesen möchte sie im kommenden Jahr gehören.

Unternehmensberater der Versicherung: Der Blick von außen

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Unternehmensberater der Versicherung: Der Blick von außen

Nadine Schmitz hatte zwar schon bei ihrem Studienstart die Welt der Versicherungen als mögliche Einstiegsbranche im Blick, fokussierte sich nach ihrem Abschluss jedoch erst einmal als Beraterin auf Industrieunternehmen. 2011 konnte sie einem Angebot dann aber doch nicht widerstehen. Von Christoph Berger

2011 stand Nadine Schmitz vor einer schwierigen Entscheidung. Vier Jahre hatte sich die heute 35-jährige Betriebswirtin intensiv in die Welt der Industrie-, Technologie- und Automobilunternehmen eingearbeitet, hatte sich das dazu nötige Wissen erworben und ein weitgespanntes Netzwerk aufgebaut. Für die Münchener Niederlassung der Wirtschafts- und Beratungsgesellschaft KPMG beriet sie vor allem Unternehmen des Dax und des TecDax. Auch viele internationale Unternehmen zählten zu ihren Mandanten. „Nach Hause kam ich oft nur am Wochenende zum Waschen der Wäsche“, sagt sie. Die Arbeit und das Leben machten ihr Spaß. Und sie war erfolgreich: Damals stand sie kurz vorm Erreichen der Prokura. Doch dann kam ein neues Angebot ihres Arbeitgebers.

Buchtipp

Gabriele Zimmermann (Hg.): Change Management in Versicherungsunternehmen. Springer Gabler 2014. ISBN 978-3658059736. 39,99 Euro
Sie wurde gefragt, ob sie nicht zusammen mit einem Kollegen die Beratungsaktivitäten des Konzerns im Bereich der Versicherungen ausbauen wolle. „Das war keine leicht zu entscheidende Situation“, erinnert sie sich. Sie führte viele Gespräche mit Kollegen und Branchenexperten und entschied sich schließlich für den Wechsel. In einer traditionellen Branche zu arbeiten, die sich gleichzeitig in einem Umbruch befindet – dieses Argument hatte sie überzeugt. „Die Versicherungen müssen kostenund prozesseffizienter werden. Auch die Technik wird in der Branche eine immer entscheidendere Rolle einnehmen“, erklärt sie. Schmitz reizte es zudem, selbst inhaltliche Schwerpunktthemen setzen zu können – eine Situation, die der Neuaufbau mit sich brachte. So zog sie 2012 von München nach Köln und begann, ein neues Team aufzubauen. Eine ihrer ersten Aufgaben – neben der strategischen Ausrichtung, geeignete Mitarbeiter einzustellen: „Viele der heutigen Kollegen kamen direkt von der Uni. Diese musste ich begleiten und schrittweise an die Mandanten heranführen“, erklärt sie. „Wir suchten vor allem Absolventen mit einer Grundneugierde, Mitarbeiter, die keine Scheu vor Neuem haben und flexibel sind.“ Auch fachlich sind die Teams meist breit aufgestellt. Das verlangen schon die herausfordernden Projekte bei den Mandanten: Geht es beispielsweise um den Einsatz von Big Data im Versicherungswesen, braucht es nicht nur Experten für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge, sondern auch solche, die sich mit der Anbindung an die Technik auskennen. Durch den Positions- und Aufgabenwechsel veränderte sich auch das Arbeits- und Aufgabenfeld von Nadine Schmitz. Hin und wieder kommt es zwar vor, dass sie noch internationale Mandanten betreut, doch der Fokus des Kundenstamms im Versicherungsbereich liegt klar auf Deutschland. Zudem nimmt sie mehr administrative Aufgaben wahr. Schmitz koordiniert die Projekte, leitet die Statusbesprechungen und hinterfragt und überwacht die festgesetzten Meilensteine in den Projektabläufen. Außerdem akquiriert sie neue Mandanten und Projekte. Doch auch der Kundenkontakt ist ihr weiterhin sehr wichtig, getreu dem Motto „Jeder Tag, den du nicht beim Kunden bist, ist ein verlorener Tag“. Immer wieder begleitet sie ihre Kollegen, um den Bezug zu den Kunden intensiv und persönlich aufrechtzuerhalten. „Es ist enorm wichtig, mit den Mitarbeitern bei den Mandaten auf Augenhöhe zu kommunizieren“, erklärt sie. Immerhin gehe ihre Arbeit oft mit Veränderungen für diese einher. „Wir haben zwar einen Auftrag, daher erledigen wir unsere Aufgaben professionell. Doch die menschliche Ebene verlieren wir dabei nicht aus den Augen.“ Zudem sieht Schmitz in der Beauftragung einer externen Beratung ganz klare Vorteile: Der Blick von außen auf das Unternehmen und dessen Prozesse, die kritische Betrachtung und Einschätzung von bisher Bewährtem, der Marktblick und das Benchmarkingmaterial eines Beratungshauses zahlen sich für die beauftragenden Unternehmen fast immer aus. Komplettiert werde das Angebot durch das regulatorische Know-how der Berater. „Hier sind diejenigen richtig, die Lust haben, in einer spannenden Zeit die Weichen für die Zukunft zu stellen“, wirbt Schmitz nicht nur für die Beratung von Versicherungsunternehmen alleine, sondern für die Branche der Versicherungen an sich. Wer bereit sei, sich den Herausforderungen zu stellen, seine Persönlichkeit einzubringen und über Grenzen hinauszugehen, habe die besten Voraussetzungen, um auch seine eigene Karriere erfolgreich zu gestalten.

Herausforderungen

Laut dem Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) stehen die Versicherungsunternehmen fortwährend vor immensen Herausforderungen. Vor allem das
  • anhaltende Niedrigzinsumfeld,
  • regulatorische Reformen,
  • der demografische Wandel,
  • die fortschreitende Digitalisierung sowie
  • die Zunahme großer Naturereignisse stellen die Versicherungsunternehmen vor große strategische Aufgaben.
Quelle: www.gdv.de

Wie tickt die neue Arbeitswelt?

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Wie tickt die neue Arbeitswelt?

Kompass neue Arbeitswelt – welchen Stellenwert haben Demokratie, Autonomie, Gemeinschaftssinn, Diversität und Kooperation in Unternehmen? Eine Bestandsaufnahme.

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Banken und Versicherungen: „Die Spezialisten sind im Kommen“

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Banken und Versicherungen: „Die Spezialisten sind im Kommen“

Personalberater Thomas Wilde hilft Unternehmen aus der Banken- und Versicherungsbranche, die richtigen Mitarbeiter für hohe Positionen zu finden. Seine Beobachtung: Spezielles Know-how wird wichtiger – doch man muss auch das Talent besitzen, es dem Kunden zu vermitteln. Die Fragen stellte André Boße

Zur Person

Thomas Wilde, Foto: Topos Personalberatung
Thomas Wilde, Foto: Topos Personalberatung
Thomas Wilde ist Managing Partner bei der Hamburger Topos Personalberatung, die für Unternehmen verschiedener Branchen Führungskräfte sucht und vermittelt. Einer seiner Schwerpunkte ist die Banken- und Versicherungsbranche.
Herr Wilde, welche Rolle nehmen spezialisierte Unternehmen in der Finanzindustrie im Vergleich zu den Generalisten ein? Generell ist festzustellen, dass sich die Finanzindustrie, ähnlich wie andere Industrien auch, immer weiter spezialisiert. Dies liegt zum einen daran, dass die Produkte immer komplexer werden und damit auch immer mehr Spezial-Know-how erforderlich wird. Ein zweiter Grund ist, dass sich die Kunden heute immer umfassender informieren – und dadurch quasi selbst zum Generalisten werden. Wenn Unternehmen einen Nutzen für ihre Kunden stiften wollen, der entsprechend nachgefragt und bezahlt wird, dann eher in Spezialbereichen. In der Folge spezialisieren sich die generalistisch geprägten Unternehmen ebenfalls. Auch bei der Sparkasse finden Sie heute schon mehrere Berater für ihre jeweilige Aufgabenstellung wie Finanzierung, Altersvorsorge und so weiter. Welche Arten von Spezialisten sind derzeit besonders auf dem Vormarsch? Im Bereich der Finanzinstitute sind dies sicherlich Vermögens- und Anlageberater, die in der Lage sind, vor dem Hintergrund der immer komplexer werdenden Steuergesetze Vermögen zu diversifizieren und sowohl rechtlich als auch moralisch korrekt anzulegen. Darüber hinaus müssen diese Unternehmen heute sozusagen omnikanalfähig sein. Was heißt das? Egal, wie der Kunde an das Institut herantritt, ob über das Internet, via App oder persönlich: Er muss immer die gleiche, qualitativ hochwertige Antwort erhalten. Einsteiger, die in der Lage sind, diese Anforderungen sowohl technisch als auch persönlich abzubilden, sind sehr gefragt. Welche speziellen Themen sind im Bereich der Versicherungsbranche derzeit interessant? Hier sind die Altersvorsorge und die Absicherung von biometrischen Risiken wie Berufsunfähigkeit sowie Grundfähigkeits- und Pflegeabsicherung zu nennen. Mit Blick auf Einsteiger, was unterscheidet den Einstieg bei einem Spezialisten vom Start bei einem Generalisten? Der Einstieg bei einem Spezialisten bedeutet immer eine hohe Qualifikation. Im Bereich der Anlage- und Vermögensberatung müssen zum Beispiel Zertifikate nachgewiesen werden, um eine BaFin-Zulassung zu erhalten. Die Erlangung dieser Zertifikate kann ein halbes Jahr oder mehr in Anspruch nehmen. Ganz allgemein kann man sagen: Je spezialisierter die Aufgabe, desto höher die Anforderungen an Ausbildung und entsprechende Nachweise. [quote_center] Durch die zunehmende Industrialisierung des Finanzsektors sind Fachleute wie Wirtschaftsmathematiker, IT-Fachleute oder Mitarbeiter im Bereich Prozessoptimierung sehr gefragt. [/quote_center] Wie beurteilen Sie generell die aktuelle Personalsituation der Branche und welche Kompetenzen sind wichtig? Derzeit verlagern sich unterschiedliche Dienstleistungen auf Internetplattformen. Eine entsprechende Affinität ist also wichtig. Darüber hinaus sollte man in der Lage sein, eine zyklusorientierte Beratung anzubieten, um seine Kunden lange und über unterschiedliche Lebenssituationen hinweg an sich zu binden. Wer durch die akademische Ausbildung breit aufgestellt ist und sich zielgerichtet weiterqualifiziert hat, besitzt hier Vorteile. Durch die zunehmende Industrialisierung des Finanzsektors sind Fachleute wie Wirtschaftsmathematiker, IT-Fachleute oder Mitarbeiter im Bereich Prozessoptimierung sehr gefragt. Die Beratung von Kunden wird nicht aussterben, aber sie wird komplexer und über eine Vielzahl von Kontaktmöglichkeiten erfolgen. Auch hier kann man sagen: Die Spezialisten sind im Kommen. Aber eines gilt weiterhin: Das Vertrauen der Kunden ist durch nichts zu ersetzen, und es muss hart erarbeitet werden.

Karriere bei Banken und Versicherungen – Experte im Sinne der Kunden

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Karriere bei Banken und Versicherungen – Experte im Sinne der Kunden

Je komplexer eine Materie ist, desto gefragter sind Experten. Für die Finanzbranche ist das Chance und Gefahr zugleich: Die Unternehmen müssen aufpassen, sich nicht im Spezialistentum zu verlieren. Denn Vertrauen gewinnt man nur durch Mitarbeiter, die ihr Know-how im Sinne der Kunden anwenden können. Hier liegt die Chance für Einsteiger: Gefragt sind Spezialisten mit Bodenhaftung. Von André Boße

Die Finanzbranche differenziert sich weiter. Im Wettbewerb um die Kunden positionieren sich viele Banken mit spezifischen Schwerpunkten, um aus Kundensicht zum Spezialisten für bestimmte Geschäfte zu werden. Damit dies gelingt, ist mehr notwendig als Hochglanzbroschüren und eine hübsch formulierte Internetseite. Die Finanzunternehmen benötigen Mitarbeiter, die sich tatsächlich und täglich als Spezialisten erweisen, ohne dabei die gesamte Branche und die Bedürfnisse des Kunden aus dem Blick zu verlieren. Gefragt sind Experten, die auf ihrem Gebiet absolute Kenner sind – sich dann jedoch nicht im Fachjargon verlieren und die Kunden links liegen lassen. Erfolgreiche Spezialisten verfügen daher über das Talent, ihr Wissen verständlich zu kommunizieren und im Sinne ihrer Kunden zu nutzen. Und genau solche Typen sind in der Finanzbranche mehr denn je gefragt: Sie sorgen dafür, dass private und geschäftliche Kunden den Spezialisten wieder vertrauen.

Mitarbeiter machen den Unterschied

Die Bandbreite der spezialisierten Finanzunternehmen ist groß. So gibt es zum Beispiel Banken für diverse Kundengruppen: für junge Familien und nachhaltig denkende Bürger, für Sportler und Priester. Hier kommt es darauf an, sich in die Lebenswelt der jeweiligen Klientel einzudenken: Welche Phasen gibt es, wenn die Familie wächst? Und welche Themen stehen wann an der Tagesordnung? So sollte man jungen Eltern noch nicht mit einem Kinderkonto kommen, wenn der Nachwuchs erst ein paar Monate alt ist und nachts kaum schläft. Steht das Kind dagegen vor der Einschulung, ist dieses Thema plötzlich sehr präsent.

Spezialisten in Grün

Der Öko-Boom setzt sich auch in der Finanzbranche durch: Banken mit nachhaltigen Geschäftsmodellen setzen darauf, Kunden und Nachwuchskräfte zu gewinnen, die einen besonderen Wert auf ethische und ökologische Geldgeschäfte legen. Das Nachhaltigkeitsportal Utopia. de hat die grüne Bilanz der Anbieter in diesem speziellen Segment getestet, ein Ranking erstellt und vier Banken empfohlen: die GLS Bank, die UmweltBank, die EthikBank sowie die Triodos Bank. Quelle: www.utopia.de/ratgeber/gruenes-banken-brevier-alternative-bankinstitute
Neben diesen Banken gibt es eine Reihe von Finanzunternehmen, die sich auf bestimmte Teilaspekte der Branche fokussieren. Dazu zählt zum Beispiel die Baader Bank, eine der führenden Investment-Banken, die institutionelle Anleger beim Handel mit Finanzinstrumenten unterstützt und für Unternehmen Finanzierungslösungen entwickelt. Es handelt sich um ein Geschäftsmodell, bei dem Vertrauen besonders wichtig ist. „Die Mitarbeiter sind das Aushängeschild eines Unternehmens, denn mit fachlicher Kompetenz allein gewinnt die Bank dieses Vertrauen nicht “, weiß Rainer Merklinghaus, Head of Human Resources and Company Organisation. „An den Erfolg der Zusammenarbeit glaubt der Kunde heute erst dann, wenn er spürt, dass der Bankberater seine Expertise und Erfahrung mit unternehmerischem Handeln im Sinne des Klienten kombiniert.“ Damit das funktioniert, arbeiten Einsteiger bei der Bank aus dem Münchener Raum von Beginn an intensiv mit den erfahrenen Mitarbeitern zusammen. „Im täglichen operativen Geschäft arbeiten Nachwuchskräfte in kleinen Teams eng mit Senior-Kollegen zusammen“, so der Personalchef.

Erfahrungsaustausch unter Spezialisten

Das Wissensmanagement stellt daher bei spezialisierten Häusern eine wichtige Herausforderung dar. Bei der Baader Bank werden von der Dokumentation von Best-Practice-Lösungen bis hin zu internen Wikis Quellen erstellt, die auch den jungen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. „Die erworbenen Kenntnisse werden dann nach einer meist kurzen Lernphase direkt angewendet“, so Merklinghaus. „Die neuen Kollegen übernehmen schnell eigenverantwortlich einzelne Aufgaben und wachsen in kurzer Zeit in die Position hinein, die sie zukünftig ausfüllen werden.“ Mit Blick auf den Handel mit Wertpapieren gewinne dabei die IT immer mehr an Bedeutung, erklärt der Experte: Die Bank betreut mehr als 700.000 Wertpapiere im börslichen und außerbörslichen Handel. Hier sind innovative Technologien gefragt, wobei das Institut mit Blick auf den Ideenreichtum der Nachwuchskräfte offen für neue Ideen oder Verbesserungsvorschläge ist. „Dabei“, so Rainer Merklinghaus, „sind Vorschläge für kleine Effizienzverbesserungen im Tagesgeschäft der Bank genauso wertvoll wie neue Strategien durch innovative Ansätze aus Wissenschaft und Technik.“ Wer möglichst dicht am Handel mit Wertpapieren einsteigen möchte, für den ist die Deutsche Börse ein interessanter Arbeitgeber. Bekannt ist das Unternehmen vor allem als Träger der öffentlich-rechtlichen Frankfurter Wertpapierbörse, also dem wichtigsten deutschen Handelsplatz mit einem Umsatzanteil von fast 90 Prozent. Darüber hinaus ist die Gruppe mit ihren mehr als 3800 Mitarbeitern international präsent und organisiert weltweit Märkte für Investoren, die Kapital anlegen, und Unternehmen, die Kapital aufnehmen. „Wir sorgen mit unseren Dienstleistungen und Systemen dafür, dass diese Märkte funktionieren und alle Teilnehmer gleiche Chancen erhalten“, heißt es in der Unternehmensbeschreibung. Gesucht werden dafür Risiko-Manager und Compliance-Officer, die sich auf die strengen regulatorischen Aspekte des Wertpapierhandels spezialisieren. Ebenfalls gefragt sind Softwareentwickler, denn eine Hochleistungs-IT ist heute die Grundlage des Wertpapierhandels und damit ein „integrativer Bestandteil unseres Unternehmens“, so Jessica Erk, Head of Apprenticeship & Recruiting Germany der Deutschen Börse.

Global den Handel organisieren

Gearbeitet wird im Unternehmen häufig projektorientiert. Wer daher in ein Unternehmen wie die Deutsche Börse einsteigt, sollte sich auf einen Job einstellen, der von den Mitarbeitern eine gewisse Beweglichkeit verlangt. „Durch unsere internationale Ausrichtung und Strategie werden insbesondere im Hinblick auf Führungspositionen Eigenschaften wie Mobilität, Flexibilität und Mehrsprachigkeit an Bedeutung gewinnen“, sagt Jessica Erk. Daher lege die Deutsche Börse bei der Auswahl und Entwicklung des Personals immer größeren Wert auf diese kulturellen Fähigkeiten. „Wer in einer projektorientierten Organisation Erfolg haben will, sollte dauerhaft stabile soziale Netzwerke aufbauen, sich schnell in neue Aufgabengebiete einarbeiten und den Spagat zwischen Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen meistern können“, bringt die Personalverantwortliche die Anforderungen auf den Punkt.

Zwei Berufswege, ein Trainee-Team

Dass die Unternehmen der Finanzbranche heute IT und Beratung nicht mehr als zwei vollkommen unterschiedliche Bereiche betrachten, zeigt der Blick auf einen traditionellen Spezialisten, die Bausparkasse Schwäbisch Hall. Das Unternehmen ist seit mehr als 80 Jahren am Markt und fest in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken verankert. Aus dieser Organisation ergeben sich Werte und eine Unternehmenskultur, die von allen Einsteigern weitergetragen werden soll – ob im Beratergeschäft oder in der IT-Abteilung. Daher durchlaufen alle Trainees das gleiche Programm, unabhängig davon, welchen fachlichen Hintergrund sie aus dem Studium mitbringen oder in welchem Bereich sie später arbeiten. „Wir legen Wert darauf, dass auch im IT-Bereich Führungskräfte und Projektleiter das Tagesgeschäft von Schwäbisch Hall kennen“, sagt Richárd Kovács, Referent im Personalmarketing. „Wir erreichen mit diesem Einstiegsprogramm, dass in der gesamten Unternehmensgruppe eine gemeinsame Kultur entsteht. Im Projektgeschäft bringt uns das dann erhebliche Vorteile.“ Durch diese Vielfalt in den Trainee-Teams erfahren die IT-Einsteiger, wie ihre Entwicklungen im Alltagsgeschäft der Bausparkasse zum Einsatz kommen – zum Beispiel, wenn es darum geht, IT-Lösungen für den klassischen Bausparvertrag oder die Riester-geförderte Eigenheimrente zu entwickeln. Eine noch speziellere Art von Immobiliengeschäften wickelt die Deutsche Pfandbriefbank ab. Das Institut mit Sitz in München ist eine Spezialbank für die Immobilienfinanzierung sowie die öffentliche Investitionsfinanzierung. Auf den Kapitalmärkten ist das Institut gemessen am ausstehenden Volumen zudem der größte Ausgeber von Pfandbriefen, also Anleihen, die in der Regel von Grundstücken und Immobilien gedeckt werden. Die Deutsche Pfandbriefbank ist das Nachfolgeinstitut der im Zuge der Bankenkrisenotverstaatlichten Hypo Real Estate. „Aktuell ist die Privatisierung des Konzerns – neben unserem operativen Kern- und Tagesgeschäft – unser wichtigstes Projekt“, sagt Gabriele Rappensperger, Leiterin Personal. Eine spannende Phase bei der Bank, die den Einsteigern in der ersten Phase einen Rundumblick auf die unterschiedlichen Abteilungen einer Immobilienbank gibt. „Innerhalb des Bereichs Credit Risk Management übernehmen Nachwuchskräfte rasch Aufgaben im Rahmen der Kreditbearbeitung und erwerben Kenntnisse in der Erstellung von Kreditvorlagen, der Umsetzung von Transaktionen und der Beurteilung von Kreditrisiken“, beschreibt Rappensperger die Herausforderungen für junge Einsteiger. Leistungsträger mit einigen Jahren Berufserfahrung und Potenzial werden gefördert, sich zum Immobilienmanager weiterzuqualifizieren. Dann geht es noch tiefer in die Materie, von Immobilieneigenschaften und Wertermittlungsverfahren bis hin zu Kenntnissen in Finanzierungs- und Refinanzierungsprozessen. Aber gerade die Geschichte der Hypo Real Estate zeigt: Spezialisten dürfen sich nicht in ihrem Fachgebiet verlieren. Die besten Experten sind die, die auch wissen, was links und rechts ihres Spezialgebiets geschieht.  

Aufteilung des Marktes

Laut der Strategieberatung Bain kommt es im Bankensektor zu einer stärkeren Fokussierung der Geschäftsmodelle. Die Berater gehen davon aus, dass sich der Markt künftig in globale Universalbanken, Regionalinstitute und Spezialisten aufteilen wird. Letztere würden sich über individuelle Wettbewerbsvorteile wie einen besonderen Kundenzugang oder Skaleneffekten im Produktionsprozess positionieren. Zudem werde das Bankengeschäft zu einer ganz normalen Industrie – mit geringeren Renditen und weniger Risiken. Insgesamt sei der Strukturwandel mit dem Umbruch in der Stahlindustrie im vergangenen Jahrhundert vergleichbar. Am Ende des Prozesses würden weniger, fokussiertere und renditestärkere Häuser stehen. Quelle: www.bain.de

Interview mit Aletta Gräfin von Hardenberg – Charta der Vielfalt

admin
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Interview mit Aletta Gräfin von Hardenberg – Charta der Vielfalt

Aletta Gräfin von Hardenberg ist Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt, einer Initiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen. Zuvor war sie für das Diversity Management bei der Deutschen Bank verantwortlich. Im Interview erzählt sie, warum für Einsteiger eine vielfältige Unternehmenskultur bedeutsam ist. Denn das oft diskutierte Thema Diversity ist so wichtig wie nie zuvor. Die Fragen stellte André Boße.

Frau Gräfin von Hardenberg, warum ist Vielfalt für die Unternehmen heute unverzichtbar? Angesichts des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels haben Organisationen gar keine andere Wahl, als alle Potenziale zu nutzen, wenn sie im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen wollen. Eine pluralistische Unternehmenskultur, die auf gegenseitigem Respekt beruht und die unterschiedlichen Talente in der Belegschaft anerkennt, hat viele Vorteile. Sie beeinflusst das Arbeitsklima positiv, bindet Fachkräfte an die Organisation und trägt grundsätzlich zu einer Verbesserung des Images bei – ein wichtiger Faktor, um die besten Nachwuchskräfte zu gewinnen. Daneben profitieren Organisationen von den gemischten Teams, da sie innovative Lösungen und produktivere Ansätze bieten. Das ist zum Beispiel wichtig, um neue Märkte im In- und Ausland zu erschließen oder neue Kunden zu gewinnen. Welches Vorurteil gegenüber dem Begriff Diversity würden Sie gerne aus dem Weg räumen? Diversity Management ist kein reines Personalthema, sondern Teil jeder Organisationsstrategie. Diversity ist also auch ein Business-Thema, denn es bezieht sich auch auf die Produkte und Dienstleistungen. Es ist zum Beispiel wichtig, lokale Gegebenheiten und Kundenbedürfnisse zu erkennen – was schwerfällt, wenn ein Team, bestehend aus rein deutschen, männlichen Beschäftigten, in China ein neues Haarpflegeprodukt für die weibliche Kundschaft auf den Markt bringen möchte, wie Henkel-Vorstand Kathrin Menges es einmal treffend formulierte. Vielfalt muss daher in die DNA der Organisation Einzug erhalten und bei jeder Entscheidung mitgedacht werden. Mit ein paar personalpolitischen Maßnahmen und Projekten ist es in der Regel nicht getan. Dafür braucht es eine Strategie, die auf die konkreten Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten ist.

Charta der Vielfalt

Der Verein Charta der Vielfalt tritt als Unternehmensinitiative seit 2010 dafür ein, Diversity Management fest in der deutschen Wirtschaft zu verankern. Über 2200 Unternehmen und Institutionen mit insgesamt 7,4 Millionen Beschäftigten haben diese Selbstverpflichtung bereits unterzeichnet und tragen dazu bei, Vielfalt in Deutschland gezielt zu fördern. Schirmherrin ist Bundeskanzlerin Angela Merkel. Auf der Homepage der Initiative stellen Unternehmen, die die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben, Best-Practice-Beispiele vor und informieren über ihre Projekte. www.charta-der-vielfalt.de
Welcher wichtige Aspekt von Vielfalt kommt in der Debatte häufig zu kurz? Diskussion und Maßnahmen drehen sich häufig um einzelne Dimensionen, wie zum Beispiel Frauen und Integration. So birgt beispielsweise die alleinige Konzentration auf das Thema Frauenquote in den Führungsetagen die Gefahr, nur Köpfe zu zählen, ohne dabei die tatsächlichen Vorteile richtig einzusetzen – und das schadet einer breiten und nachhaltigen Verankerung von Vielfalt. Ich plädiere dafür, Diversity Management ganzheitlich zu bearbeiten. Sicher ist es sinnvoll, Prioritäten zu setzen, aber das Ziel sollte sein, alle Menschen als vielfältig zu betrachten. Dann ist auch klar, dass Diversity ein Kultur-Thema ist – und kein Minderheiten-Förderprogramm. Welche konkreten Vorteile haben Absolventen, wenn sie in ein Unternehmen einsteigen, das Diversity ernst nimmt? In einer vorurteilsfreien und wertschätzenden Unternehmenskultur können die Beschäftigten ihre individuellen Fähigkeiten und Talente entfalten und sie weiterentwickeln. Es gibt keine Vorurteile gegenüber ihrer Herkunft oder ihres Geschlechts, sie werden nicht abgelehnt aufgrund einer Behinderung oder aufgrund ihres Alters. Sie müssen sich auch nicht eins zu eins der vorhandenen Kultur anpassen, sondern bringen sich selbst in diese ein und formen sie mit. Das erhöht die Chance, dass sich insbesondere auch Einsteiger auf Dauer in einer Organisation wohlfühlen und nicht nach einem neuen Arbeitgeber Ausschau halten wollen. Diese Sicherheit ist für alle Beschäftigten von großem Vorteil. Woran erkenne ich denn in der Bewerbungsphase, ob es ein Unternehmen mit der Vielfalt ernst meint? Ein Faktor ist besonders plakativ: Schauen Sie sich den Internet-Auftritt an. Welchen Stellenwert spielt Diversity hier in der Kommunikation? Ist es überhaupt erwähnt? Lesen Sie den Geschäfts- oder Jahresbericht: Wird hier Auskunft über das Thema gegeben? In die internen Strukturen können Sie von außen natürlich selten Einblick erhalten, dennoch gibt es eine Vielzahl von Initiativen, die genau das tun und dann Prädikate und Auszeichnungen verleihen. Die entsprechenden Logos sollten von den Organisationen in die Kommunikation eingebunden sein, zum Beispiel in der Stellenausschreibung oder auf der Internetseite.

Redaktionstipp

Das Kompetenzzentrum Technik-Diversity-Chancengleichheit fördert bundesweit die Chancengleichheit von Frauen und Männern. Der Verein bündelt Expertise aus Forschung und Praxis für die Anerkennung von Vielfalt als Erfolgsprinzip in Wirtschaft, Gesellschaft und technologischer Entwicklung. Zu den Projekten gehören unter anderem der Girls’ Day und die Initiative Komm mach MINT. www.kompetenzz.de

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„Digicale“ Strategien umsetzen

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„Digicale“ Strategien umsetzen

Für Konsumenten besteht zwischen digitaler und realer Welt kein Unterschied. Dies sollte auch für Unternehmen gelten. Um gemeinsam mit dem Kunden eine digital-physische Transformation planen und erfolgreich umsetzen zu können, benötigen Beratungsunternehmen technisch versierte Consultants. Von Walter Sinn, Managing Director, Bain & Company, Germany.

Kein Unternehmen kann die digitale Welt heute noch ignorieren. Gleichzeitig aber vernichten Konzerne, die ihr angestammtes Kerngeschäft vernachlässigen, um internetbasierte Start-ups ohne besonderen Wettbewerbsvorteil aufzubauen, letztlich nur Kapital. Berücksichtigt wird nicht, wie sich die neue Netzwelt aus Konsumentensicht darstellt. Tatsächlich verweben Verbraucher die digitale und physisch-reale Sphäre heute so nahtlos, dass sie nicht verstehen, warum Unternehmen nicht dasselbe tun. Daher sind „digicale“ Transformationen – also Ansätze, die physisches Geschäft und digitale Anwendungen clever verbinden – wesentlich für künftigen Unternehmenserfolg. Durch die Analyse von 300 Erfolgsbeispielen aus 20 Branchen hat Bain fünf Schlüsselfaktoren identifiziert, die in der digicalen Welt den Unterschied machen zwischen Triumph und Niederlage. Regel eins: Die Fusion von digitaler und realer Welt schafft Wettbewerbsvorteile Viele Manager glauben, dass es keine nachhaltige Unternehmensstrategie mehr gibt, weil sich die Technologie zu schnell ändert, und dass, wer überleben will, heute von einer Chance zur nächsten springen muss. Doch dieser Ansatz schüttet das Kind mit dem Bade aus: Kernkompetenzen gehen verloren, während große Summen in riskante Projekte gesteckt werden. Digicale Transformation dagegen schafft Wettbewerbsvorteile, ohne das eigentliche Geschäftsmodell eines Unternehmens zu gefährden. Dies zeigt das Beispiel der Commonwealth Bank of Australia (CBA). 2006 machte es sich die CBA zur Aufgabe, von der in Kundenzufriedenheitsumfragen schlechtesten zur besten Bank Australiens zu werden, und knüpfte die Boni ihrer Führungskräfte an die Erreichung dieses Ziels. Es folgte eine digitale Innovation nach der anderen, um die Kunden Schritt für Schritt besser beraten und unterstützen zu können. 2013 war es geschafft – und außerdem der Börsenwert um 80 Prozent gestiegen. Der australische Börsenindex legte im gleichen Zeitraum lediglich um neun Prozent zu. Regel zwei: Kunden wollen nahtlose Konsumerfahrung Digicale Transformation bedeutet nicht, nur das Bestehende zu digitalisieren. Vielmehr gilt es, jeden Schritt des Kundenkontakts systematisch durchzugehen, um ein geschlossenes, kohärentes System zu schaffen. Nike ist dafür ein gutes Beispiel. Kunden können nicht nur online personalisierte Produkte bestellen, auch helfen ihnen Apps, ein komplettes Fitnessprogramm zu entwickeln. Inzwischen gibt es mit dem Nike+Fuelband ein elektronisches Armband, das Kunden durch den gesamten Tag begleitet. Dadurch verzeichnet Nike das höchste Social-Media-Engagement von Kunden in der Branche – und für das Geschäftsjahr 2013/2014 ein Plus von 42 Prozent im Internetvertrieb. Regel drei: Digicale Innovation folgt eigenen Gesetzen Bislang definiert die Unternehmensleitung eine neue Aufgabe und die IT-Abteilung muss liefern. Digicale Transformation entsteht jedoch in komplementär besetzten Teams, in denen Digitalexperten auf jeder Stufe den Innovationsprozesses mitbestimmen. Disney hat hier Pionierarbeit geleistet. Um die Themenparkerfahrung für den Besucher zu personalisieren, entwickelten multifunktionale Teams eine Website und eine App, mit denen Kunden Trips planen können, einen digitalen Besucherpass, mit dem sich Attraktionen vorausbuchen lassen, und Armbänder, die gleichzeitig als Ticket, Kreditkarte und Zimmerschlüssel eingesetzt werden können. Heute ist Disney auf dem besten Weg, 20 Prozent operative Marge zu realisieren. Regel vier: Getrennte Organisationsstrukturen sind eine Interimslösung Digitale Geschäfte starten oft als Konzernausgründung. Letztlich sollte das Ziel jedoch sein, das Beste aus traditioneller Konzernwelt und Start-up-Klima zu verbinden und so die Vorteile von Größendegression, guter Koordination und nahtloser Konsumerfahrung zu realisieren. Die US-Warenhauskette Macy‘s macht diese Omnikanal-Strategie vor: Kunden können online einkaufen und die Ware dann im nächstgelegenen Shop abholen. Eine App und eine Organisation aus einem Guss helfen Käufern und Mitarbeitern, das im Netz Bestellte in der realen Welt schnell aufzuspüren. Regel fünf: Ohne Digitalexperten im Top-Management geht es nicht – und das schließt den CEO mit ein Top-Manager, die nicht technikaffin sind, müssen mehr Zeit mit Technologieexperten verbringen und diese in ihre Aufsichtsräte holen. Auch sollten sie mit den Geräten „spielen“, die ihre Kunden benutzen. Burberry beispielsweise etablierte einen „Strategic Innovation Council“, der aus den jüngsten und innovativsten Führungskräften besteht, die den CEO beraten. Seit Einführung des Councils im Jahr 2006 verdreifachte sich der Börsenwert von Burberry. Dagegen legte der britische FTSE-100-Index im Vergleichszeitraum bis 2014 nur um 19 Prozent zu. Der Fiesta deklassiert seine Wettbewerber dank Ford Sync, einem intelligenten Bordcomputer, der sich mit dem Smartphone der Fahrer kurzschließt. Ein wesentlicher Bestandteil des Turnarounds von Delta Airline ist die Fly Delta App, die es Passagieren erlaubt, Parkplätze vorauszubuchen, einzuchecken und den Weg des Gepäcks zu verfolgen. Kurz: Die digitale Revolution ist keineswegs dabei, traditionelle Geschäfte zu zerstören – sie transformiert sie lediglich. Die Gewinner in diesem Spiel sind diejenigen Unternehmen, die für den Kunden durch digicale Transformation das Beste aus beiden Welten nutzbar machen. Unterstützt werden sie dabei von Beratern, die die technologischen und strategischen Anforderungen verstehen und Erfahrungen aus verschiedenen Branchen mitbringen.
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