Als Konzern-Vorständin bei der Otto Group ist Petra Scharner-Wolff verantwortlich für Finanzen, Controlling und Personal. Im Gespräch erklärt die Diplomkauffrau, warum die Veränderung heute zu einer Notwendigkeit wird, wie sie diesen Prozess in ihrem Unternehmen leitet und welche Art von Wandel insbesondere für den Handel von Bedeutung ist. Was sie Nachwuchskräften rät: eine innere Unruhe zu entwickeln – und zu nutzen. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Petra Scharner-Wolff, Jahrgang 1971 und geboren in Göttingen, war nach Abschluss ihres Studiums an der Universität Göttingen ab 1995 als Unternehmensberaterin bei der Gruppe Nymphenburg in München tätig. 1999 wechselte die Diplomkauffrau ins Controlling der Otto Group in Hamburg, 2007 wurde sie in die Geschäftsführung der Schwab Gruppe in Hanau berufen. Zum 1.7.2009 übernahm sie dort die Sprecher-Funktion der Geschäftsführung. Verantwortlich für die Geschäftsbereiche Planung und Controlling, Finanzen und Rechnungswesen, IT, Warenwirtschaft und Technik sowie Personal prägte sie hier den erfolgreichen Aufbau des Mode-Konzepts Sheego. 2012 wechselte Scharner-Wolff zurück nach Hamburg und übernahm zunächst die Position als Otto-Bereichsvorstand. Seit dem 1. Juni 2015 ist sie im Konzern-Vorstand der Otto Group verantwortlich für Finanzen, Controlling und Personal. Petra Scharner-Wolff ist verheiratet und Mutter von zwei Kindern.
Frau Scharner-Wolff, Sie begleiten bei der Otto Group seit einiger Zeit den Prozess des Kulturwandels. Wenn sich etwas wandeln muss, dann war davor etwas weniger gut. Welche Dinge können Sie benennen, die dringend einer Veränderung bedurften?
Wir hatten den Fokus, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu sichern – der Kulturwandel war also eine Folge unseres gesamtstrategischen Ansatzes. Zu diesem Zeitpunkt waren wir schon viele Jahre durch Transformationen gegangen und wollten noch einen Schritt weiterkommen, vor allem mit Blick auf die Digitalisierung. Tradierte Strukturen haben uns gehindert, flexibler, schneller und besser zusammenzuarbeiten – und damit auch wettbewerbsfähiger und innovativer zu werden. Wir brauchten also neue Denk- und Handlungsmuster, eine veränderte Unternehmenskultur, um der rasanten Veränderungsgeschwindigkeit der Digitalisierung zu begegnen.
Nun hält der Mensch gern selbst an offensichtlich wenig guten Dingen fest. Warum mag der Mensch Veränderungen oft nicht?
Veränderungsbedarf zu erkennen, ist das eine. Eine ehrliche Bereitschaft, diesen auch anzugehen, das andere. Es ist immer ein Kraftakt. Die Freude am Wandel ist den Menschen nicht in die Wiege gelegt. Dennoch wird die Veränderung in Gesellschaft, Wirtschaft und in unser aller Leben exponentiell weitergehen. Umso wichtiger ist es, dass wir uns mit diesem Gedanken anfreunden und dem Wandel positiv begegnen. Inzwischen haben wir als Otto Group gelernt, Veränderungen aktiv und mit Freude zu gestalten. Durch den Kulturwandel sind wir resilienter geworden. Wir haben gelernt, gemeinsam auch schwierige, herausfordernde Aufgaben erfolgreich und agil zu meistern.
Wie gelingt es Ihnen, Menschen davon zu überzeugen, dass sich Veränderungen lohnen?
Indem ich mit gutem Bespiel vorangehe, authentisch bin und transparent mache, dass es für jede*n anstrengend ist, an sich zu arbeiten. Für mich und meine Vorstandskolleg*innen genauso wie für alle anderen Kolleg*innen auch. Dazu gehört, positive Erfahrungen ebenso zu teilen wie Misserfolge. Nur so können wir unser Mindset verändern und lernen, Gestaltungsspielraum als etwas Positives zu begreifen.
Welche Rolle spielen Führungskräfte, wenn es darum geht, Wandel in Gang zu bringen?
Führungskräfte müssen Leuchtfeuer entfachen. Dieses Bild ist im Kontext des Kulturwandels entstanden und beschreibt sehr gut, wie wichtig es ist, dass das Management Veränderungen ehrlich lebt und diese damit vorantreibt. Uns war von Anfang an klar, dass wir Veränderung nicht delegieren können, sondern dass wir sie authentisch vorleben müssen. Wir haben daher direkt hierarchie- und firmenübergreifend gearbeitet. Es war gleichermaßen ein Top-down- und Bottom- up-Prozess – und damit zwar eine große Kraftanstrengung für alle Beteiligten, aber unglaublich wichtig, um eine echte Veränderung anzustoßen.
Veränderungsbedarf zu erkennen, ist das eine. Eine ehrliche Bereitschaft, diesen auch anzugehen, das andere.
Kaum ein Bereich hat sich so sehr gewandelt wie der Handel, mit seinem Shift vom stationären in Richtung Online-Geschäft. Ist ein positiver Bezug zu Veränderungen in Ihrer Branche besonders notwendig?
Absolut. Der Strukturwandel, das Innenstadtsterben und die damit verbundenen Veränderungsnotwendigkeiten sind schon lange ein Thema, wurden durch Corona zusätzlich befeuert. Es braucht neue und innovative Konzepte, die auf den richtigen Mix aus stationär und online setzen. Denn ohne eine Digitalisierung von Geschäftsmodellen wird der Handel der Zukunft nicht funktionieren.
Wie wird sich der Handel in den kommenden Jahren weiterentwickeln?
Fakt ist: Die Kund*innen wählen ihren Kaufkanal längst abhängig von Situation und Produkt. Der Einkaufsprozess verläuft selten linear, sondern über eine Vielzahl von Kanälen. Damit wird die Verzahnung der Kanäle, im Verbund mit einer intelligenten Digitalisierung, immer wichtiger, schon jetzt – und erst recht in Zukunft. Erst das Zusammenspiel der Kanäle führt dazu, perfekte Shoppingerlebnisse zu kreieren. Dabei gilt es, Technologie von den Kund*innen her zu denken. Undifferenzierte Retailer werden auf kurz oder lang verschwinden. Eine klare Positionierung als Spezialist oder Generalist ist zwingend. Gleichzeitig müssen Stores zu Orten der Begegnung zwischen Menschen und Marken werden. Sie müssen unterhalten, inspirieren und vernetzt sein, mit dem klaren Fokus auf Kund*innen-Zentrierung und Kund*innen-Bindung.
Die Pandemie hat Dynamiken zusätzlich verstärkt. Welche Chancen bietet in dieser Hinsicht Corona Ihrem Unternehmen, gerade mit Blick auf New bzw. Remote Work?
Corona hat die Arbeitswelt vielerorts komplett auf den Kopf gestellt und aus vielen Tendenzen Fakten und bleibende Veränderungen gemacht. Die klassische Bürowelt mit ihrer gewohnten Präsenzund Schreibtischkultur „from nine to five“ hat vor allem bei den Wissensarbeiter* innen ausgedient – und sie wird auch nicht mehr zurückkommen. Uns hat die Pandemie gezeigt, dass wir technisch und kulturell fit sind für Remote Work. Nun gilt es, für die Zukunft das Beste aus beiden Welten zu verbinden.
Sind Jahrhundertereignisse wie eine solche Pandemie wirksame Signale, um Unternehmen und den Menschen zu zeigen, dass es die viel besungene „Normalität“ nicht mehr gibt?
Derlei Ereignisse wirken wie ein Brennglas und beschleunigen vieles. Die Entwicklung selbst ist aber nicht neu. Wir haben es schon seit geraumer Zeit mit sehr hohen Veränderungsdynamiken zu tun. Die digitale Transformation hat uns auch schon lange vor Corona vor Herausforderungen gestellt. Die Pandemie hat nun noch einmal deutlich gemacht, dass das vermeintliche „New Normal“ eigentlich ein „Never Normal“ ist: Wenn Veränderungsgeschwindigkeiten zunehmen, sich alles permanent wandelt – was ist dann eigentlich normal? Deswegen ist der Umgang mit dieser Herausforderung – das Mindset also – so maßgeblich: Wer versucht, Veränderung lediglich auszuhalten, kommt nicht weiter, reibt sich auf. Nur, wer die positiven Möglichkeiten in der Veränderung erkennt, kann sie aktiv gestalten.
Gerade der Handel braucht einen vielseitigen Blick auf seine Kund*innen, verbunden mit dem Mut, neue Wege zu gehen.
Haben Sie die Befürchtung, dass bestimmte Errungenschaften wie zum Beispiel die Annäherung an die Gender- Gerechtigkeit durch Corona in Gefahr geraten?
Corona hat uns gezeigt, wie fragil unsere Gesellschaft in vielen maßgeblichen Bereichen ist. Die größte Herausforderung bildet sicherlich die Kluft, die aktuell unsere Gesellschaft spaltet. Hier gilt es Brücken zu bauen und Lösungen zu finden für die großen Probleme unserer Zeit. Das gilt für die gerechte Verteilung von Care-Arbeit in Familien genauso wie für eine Chancengleichheit von Wissensarbeiter* innen und systemrelevanten Arbeitnehmer*innen, die ihren Job nur in Präsenz ausüben können. Hier müssen Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft im Schulterschluss aktiv werden.
Was bedeuten diese Entwicklungen für Nachwuchskräfte im Handel: Mit welchem Mindset sollten sie in die Unternehmen kommen, um als junge Generation ihre Stärken auszuspielen?
Jedes Unternehmen profitiert davon, wenn Mitarbeitende – egal welcher Generation – ihre individuellen Stärken und Standpunkte einbringen. Diese Diversität der Perspektiven und Ideen machen Unternehmen erfolgreich und innovativ. Gerade der Handel braucht einen vielseitigen Blick auf seine Kund*innen, verbunden mit dem Mut, neue Wege zu gehen. Das bietet für Nachwuchskräfte viele Chancen. Es hilft, sich eine positive Unruhe zuzugestehen. Es ist gut, Lust dazu zu haben, nach vorne zu gehen, sich zu zeigen und unerschrocken in ein neues Projekt einzutauchen. Dieses Zutrauen wird belohnt: Mut zur Veränderung und das Wachsen mit und an Aufgaben bringen jede*n auf dem eigenen beruflichen Weg voran.
Zum Unternehmen
Die Otto Group ist eine weltweit agierende Handels- und Dienstleistungsgruppe mit rund 50.000 Mitarbeiter*innen und einem Umsatz von 15,6 Milliarden Euro. Mit 30 wesentlichen Unternehmensgruppen ist sie in mehr als 30 Ländern Europas, Nord- und Südamerikas und Asiens präsent. Die Otto Group gehört mit einem Online-Umsatz von 9,9 Milliarden Euro zu den weltweit größten Onlinehändlern. Tätig ist die Unternehmensgruppe in den drei Bereichen Multichannel-Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und Service. Im Segment Multichannel-Einzelhandel agiert die Otto Group mit den drei Geschäftsmodellen „Plattform & Händler“, „Markenkonzepte“ und „Corporate Ventures“. Im Geschäftsmodell „Plattform & Händler“ wird die Otto Marke durch hohe Investitionen zu einer intelligenten E-Commerce-Plattform ausgebaut.
