In vielen Fußgängerzonen und Einkaufszentren gehören die Filialen von Butlers zu gern gesehenen Mietern: In den Geschäften ist immer was los, das bunte Sortiment bietet Wohnaccessoires aller Art zu günstigen Preisen. Im Interview erzählt Co-Gründer und Geschäftsführer Wilhelm Josten, welche Idee hinter dem Konzept steckt, warum es vor drei Jahren zur schweren Krise kam – und wie das Unternehmen aus dieser wieder herausgefunden hat. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Wilhelm Josten (geboren 1965 in Düsseldorf) stammt aus einer alten rheinländischen Händlerfamilie, bereits 1829 wird in Neuss die Firma „Wilhelm Josten Söhne“ gegründet, zu der auch das Kaufhaus Josten gehörte, das mehr als 150 Jahre lang im Rheinland die erste Adresse für alle erdenklichen Haushaltswaren war. Josten studierte BWL, absolvierte erste berufliche Stationen in der Aldi- Gruppe, bei der Unternehmensberatung BBE sowie bei der Deutschen Post. Zusammen mit seinem Bruder Paul Josten sowie dem Kompagnon Frank Holzapfel gründete er 1999 die BUTLERS GmbH & Co. KG, mit dem Ziel, die Glas-, Porzellan- und Keramikbranche, in der schon seine Vorfahren tätig gewesen waren, gründlich zu entstauben. 2004 wurde er vom Verband HDE zum besten Handelsunternehmen gekürt, 2005 und 2012 zählte er zu den Nominierten des renommierten Unternehmer-Preises „Entrepreneur des Jahres“.
Vergleicht man die Preise Ihres Handelsunternehmens mit denen einiger Konkurrenten aus dem Wohnaccessoires-Fachhandel, fällt ein großer Unterschied auf. Sind Sie so günstig – oder die anderen so teuer?
Als mein Bruder Paul Josten, mein Kompagnon Frank Holzapfel und ich 1999 das Unternehmen gegründet haben, war eine unserer Prämissen die der „Demokratisierung des guten Geschmacks“. Geschmack sollte keine Frage des Geldes sein. Mit unserem Sortiment und unserer Preispolitik ist es uns gelungen, diesem Anspruch gerecht zu werden.
Wie ist Ihnen das gelungen?
Wir kaufen hohe Mengen ein, entwickeln vieles selbst und produzieren weltweit. So können wir gute Preise garantieren. Darüber hinaus arbeiten wir ökonomisch äußerst nachhaltig.
Inwiefern?
Während andere Unternehmen hohe Overheadkosten haben …
… also allgemeine Kosten, die nicht direkt der Herstellung des Produkts zuzuordnen sind …
… achten wir darauf, diese niedrig zu halten. Wir betreiben zum Beispiel keine klassische Werbung. Folge der niedrigen Overheadkosten ist es, dass wir keine Abstriche bei der Qualität unserer Artikel machen müssen – und dennoch günstig sein können.
2017 stand das Unternehmen vor dem Aus, Butlers musste einen Insolvenzantrag stellen, Sie mussten viele Filialen schließen – aber schon im Jahr 2018 ging es wieder bergauf. Was war der entscheidende Schlüssel für das Comeback?
Wir haben zwar unsere Fehler erkannt und danach die – aus heutiger Sicht – richtigen Entscheidungen getroffen. Leider aber zu spät, sodass die Insolvenz nicht mehr abzuwenden war. Aber der bereits eingeschlagene Weg war richtig, und so konnten wir die Insolvenz binnen weniger Monate beenden.
Wenn Sie von Fehlern sprechen, welche meinen Sie da?
Unser größter Fehler war es, sortimentstechnisch zu viel auf Möbel gesetzt zu haben. Die Logistik, das Retourenmanagement – das alles ist sehr komplex. Wir hatten seinerzeit beschlossen, uns wieder auf unsere eigentliche Kompetenz zu konzentrieren, nämlich „den gedeckten Tisch“. Damit lagen wir goldrichtig, heute ist das Unternehmen wieder profitabel.
Wie ist es Ihnen gelungen, in dieser Krisenzeit die, wie Sie sagen, „richtigen Entscheidungen zu treffen“?
Wir haben sehr konzentriert und fokussiert an der Umsetzung unserer Leitidee gearbeitet. Es war in dieser Zeit äußerst wichtig, dass wir mit allen Mitarbeitern viel kommuniziert haben. Dass die hochmotivierten Kollegen allesamt dem Unternehmen die Treue gehalten haben, macht uns daher besonders froh.
Viele Ihrer Kundinnen und Kunden mögen es, in Ihre Filialen zu gehen, weil sie dort immer wieder etwas Neues entdecken. Betrachten Sie Ihr Sortiment wie eine Art „Magazin“, das, einen schnellen Kreislauf an „News“ bietet? So ähnlich. Unsere Filialen werden kontinuierlich umgebaut. Mal wird der komplette Eingangsbereich saisonal umdekoriert, mal sind es einzelne Tische, die als sogenannte Thementische unter ein bestimmtes Motto gestellt werden. Wir inszenieren unsere Artikel immer wieder neu und anders. Zudem entwickeln wir zwischen 2000 und 3000 neue Artikel pro Jahr.
Bei so vielen neuen Artikeln pro Jahr: Wie entstehen bei Ihnen Produktinnovationen, welche Teams arbeiten dafür zusammen?
An den Produktinnovationen sind in erster Linie Einkäufer und Designer beteiligt. Sie entwickeln Ideen für beispielsweise ein neues Geschirr oder kreieren neue Designs für Tischwäsche- Kollektionen. In den sogenannten Warenteams, zu denen Stylisten, Visual Merchandiser, aber auch das Management gehören, wird Thema für Thema, Artikel für Artikel besprochen und schließlich auch entschieden, welche dieser Innovationen zu einem Produkt werden – und welche nicht. Theoretisch kann jedoch jeder Mitarbeiter zum Designer werden und seine Ideen bei uns einreichen: Über eine Mitarbeiter-App, die wir für unsere interne Kommunikation nutzen, lassen sich unkompliziert Artikelvorschläge einreichen.
Wichtig ist uns eine gute Durchmischung im Unternehmen. Denn sowohl der Nachwuchs als auch erfahrene Mitarbeiter sind wertvoll.
Welche Rolle spielen dabei jüngere Kolleginnen und Kollegen, die am Anfang Ihrer Berufskarriere stehen? Welche neuen Ideen bringt der Nachwuchs ins Unternehmen?
Junge Kollegen und Berufseinsteiger sind in der Regel in den sozialen Medien sehr aktiv und dadurch in Sachen Trends gut informiert. Wichtig ist uns eine gute Durchmischung im Unternehmen. Denn sowohl der Nachwuchs als auch erfahrene Mitarbeiter sind wertvoll. Beide Seiten können voneinander lernen.
Viele Handelsunternehmen, die stark im Filialgeschäft sind, haben bis heute Probleme, die Chancen von E-Commerce zu erkennen und zu nutzen. Bei Ihnen ist das anders, sie wachsen im Off- und Online-Geschäft. Was haben Sie besonders gut gemacht?
Wir sind mit unserem Onlineshop schon früh online gegangen, nämlich im Jahr 2007. Das hat uns in die Lage gebracht, schon früh einige Erfahrungen sammeln zu können. Wobei wir immer darauf geachtet haben, dass die Onlinekosten nicht aus dem Ruder laufen, damit wir auch digital rentabel sind.
Als Folge der Pandemie schlägt seit März 2020 die große Stunde des Online-Handels. Wann haben Sie erkennt, dass diese Krise Ihrem Unternehmen auch eine Chance bietet – und was haben Sie unternommen, um diese zu nutzen?
Bereits unmittelbar nach Beginn des Lockdowns ist die Online-Nachfrage deutlich gestiegen. Wir konnten dann, trotz der geschlossenen Geschäfte, binnen 14 Tagen bei mehr als 100 Filialmitarbeitern die Kurzarbeit beenden, um mit ihrer Hilfe das Paketvolumen auch bedienen zu können.
Was glauben Sie, auf welche Art wird Corona den Handel nachhaltig verändern?
Das Einkaufen muss noch mehr zum Erlebnis werden, online wie offline. Die Kunden möchten auf beiden Kanälen ihre Lieblingsmarken erleben können.
Wie unterscheidet sich eine Karriere im Handel heute von typischen Laufbahnen von vor gut 20 Jahren, als Sie Butlers gegründet haben?
Vor 20 Jahren strebten noch nicht so viele Akademiker in den Handel, wie es heute der Fall ist. Das ist aber eine gute Entwicklung, da der Handel immer komplexer, globaler und digitaler geworden ist.
Zum Unternehmen
Die erste Butlers-Filiale eröffnete 1999 in Köln. Fünf Jahre später betrieb Butlers in Deutschland bereits 50 Filialen und weitete das Geschäft ins Ausland aus. 2007 öffnete der Online-Shop und bot den Kunden im Netz das gesamte Sortiment, was damals noch sehr ungewöhnlich war. 2017 geriet das Unternehmen in Turbulenzen und musste eine Planinsolvenz anmelden. Neue Investoren brachten frisches Geld, das Unternehmen strukturierte um, seit 2018 wächst es wieder. Heute betreibt Butlers 120 Filialen im In- und Ausland und beschäftigt rund 800 Mitarbeiter. Bei der Eröffnung von neuen Filialen fokussiert sich Butlers auf Städte mit mehr als 100.000 Einwohnern und belebten Innenstädten.
