Wie bringt man die Innovationskraft des Silicon Valley in das deutsche Top-Management? Dieser Frage widmet sich Dr. Willms Buhse in seinen Vorträgen, Büchern und Coachings zum Thema Digitale Transformation. Im Interview erklärt er, warum das Veränderungstempo gefährlich langsam ist und wie es Consultants gelingen kann, es zu verschärfen. Nicht, um Kasse zu machen. Sondern um den Unternehmen wirklich zu helfen. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Dr. Willms Buhse, 1970 in Langenhagen geboren, besitzt ein Diplom in Maschinenbau sowie in Wirtschaftswissenschaften. 1994 wird er an der Uni Hannover Leiter eines der ersten internationalen Internetprojekte. Seine Doktorarbeit verfasste er über das Musikgeschäft im digitalen Zeitalter. Für den Bertelsmann- Konzern gründete er in New York ein Tochter-Start-up. Und er war an der Entwicklung und Vermarktung von globalen Standards für Mobiltelefone beteiligt. Als Autor bloggt er für die Wirtschaftswoche und schreibt Bücher. Als Trainer coachte er nicht nur Top-Manager, sondern auch ein Basketballteam in Deutschland und ein Soccer-Team in New York. Willms Buhse lebt in Hamburg.
Herr Dr. Buhse, Themen wie 3-D-Druck oder Künstliche Intelligenz führen dazu, dass die Dynamik der digitalen Transformation weiter steigen wird. Sind die deutschen Unternehmen in der Mehrzahl darauf vorbereitet?
Stimmt, diese Themen sind Verstärker. Die digitale Transformation von Unternehmen ist aber mehr eine ganzheitliche Geisteshaltung. Und genau hier sehe ich den größten Nachholbedarf für Unternehmen. Erst kürzlich veröffentlichte die Gesellschaft für Konsumforschung eine Studie unter deutschen Großunternehmen. Darin sagt jeder zweite Unternehmer, dass die eigene Branche massiv transformiert werde. Beim jeweils eigenen Geschäftsmodell hingegen sehen nur 21 Prozent einen solchen starken Wandel. Hier spiegelt sich eine bedenkliche Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung wider, die wir auch selbst vor zwei Jahren in einer Studie erhoben haben. Und die Herausforderungen an das eigene Unternehmen so zu unterschätzen, ist ökonomisch hochgradig gefährlich.
Welche Rolle spielen hier die Unternehmensberater? Sollten sie aufs Tempo drücken, weil der Wandel jetzt vorangetrieben werden muss?
Unternehmensberater werden jetzt und in Zukunft hauptsächlich für zwei Dinge gebraucht: Zum einen für ihr Expertenwissen, zum anderen als Lotse und Begleiter im Transformationsprozess. Natürlich muss der Unternehmensberater wissen, wovon er redet. Aber vorrangig muss er Lust auf Veränderung machen. Er muss diesen Wandel moderieren und das dafür notwendige Handwerk vermitteln. Zur Not kann er auch mal als verlängerte Werkbank herhalten, klar. Aber ich halte nichts davon, wenn Berater mit einem Bus an Leuten vorfahren, einen Konferenzraum besetzen und am Ende mit einem Fertigrezept für den Wandel des Unternehmens wieder herauskommen.
Viel wichtiger als die künstliche Intelligenz wird aber die emotionale Intelligenz sein, also die Fähigkeit, die Menschen im Wandel mitzunehmen.
Es ist viel über Digital Leadership geschrieben worden, jedoch verändern sich die Voraussetzungen dafür ja auch mit jeder Innovation und jeder Zukunftsvision. Wie definieren Sie Digital Leadership heute?
Was mir an den meisten Definitionen fehlt, die man aus dem Markt so hört, ist die Einbettung in das große Ganze: in die digitale Transformation. Diese besitzt nämlich in jedem Unternehmen viele Dimensionen. Wir haben dafür das „Rad der Transformation“ entwickelt, das die acht typischen Dimensionen dieses Wandels beinhaltet: Digital Strategy, Digital Customer Relationships, Digital Products & Services, Digitale Prozesse, Social Collaboration, das Digitale Mindset, das Digital-Transformationsmanagement sowie – im Kern des Ganzen, alles zusammenhaltend – Digital Leadership. Es handelt sich hier also um eine neue Führungskultur, in der Führungskräfte von heute sich die Erfolgsmodelle der Digitalisierung in ihrer täglichen Führung zu Eigen machen.
Was erfordert dieses Führungsmodell?
Maximale Transparenz sowie Führen unter Unsicherheit, die sich durch die Vernetzung digital gesteuerter Entwicklungen ergibt. Dann: Offenheit für neue Produkte, Herangehensweisen, Werkzeuge und Werthaltungen sowie Partizipation der Mitarbeiter an relevanten Entscheidungsprozessen. Und Agilität in der Planung ihrer Prozesse. Zusammengefasst also: Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität – ich nenne es das VOPA-Prinzip. Und ohne dieses ist Führung nicht mehr denkbar. Dieses Prinzip bedeutet nicht, dass klassische, hierarchische, langfristige und auf Kontrolle basierende Prozesse grundsätzlich unbrauchbar sind. Aber es erfordert, dass jede Führungskraft auswählen können muss zwischen „alter“ und „neuer“ Führung. Das ist Digital Leadership.
Denken Sie, dass die Consultants heute mehrheitlich fit genug sind für bahnbrechende und hochinnovative Themen wie Künstliche Intelligenz oder Big Data?
Manche ja, viele nein. Aus meiner Sicht jedoch ein wesentlich größeres Problem ist, dass die meisten Beratungen sich nur allzu bereitwillig auf diese Hype-Themen stürzen. Weil sie aufgrund ihrer Komplexität prädestiniert für den großen Beraterbus und den extragroßen Retainer sind.
Natürlich muss der Unternehmensberater wissen, wovon er redet. Aber vorrangig muss er Lust auf Veränderung machen.
Sprich: Sie sind gut fürs Beratergeschäft?
Ja, aber die oben skizzierten Themen, die sie zuerst angehen müssten, weil in ihnen ein echtes Potenzial für die Weiterentwicklung eines Geschäfts steckt, treten in den Hintergrund. Einfach, weil sie weniger attraktiv für die Beratungen sind.
Wie kann es den Consultants gelingen, die Themen der digitalen Transformation in die Unternehmen zu tragen?
Indem sie sich in die Rolle des Lotsen begeben statt in die des allwissenden Optimierers. Mit dem Klemmbrett durch den Laden zu gehen und zu schauen, wer wie noch effizienter werden und mit Technologie noch ein wenig mehr aus sich herausholen kann – ein solches Vorgehen holt die Leute nicht ab. Mir geht es immer darum, die Unternehmen zu inspirieren, ihnen Lust zu machen auf die Veränderung sowie die Partizipation der Mitarbeiter. Und diese Energie im Unternehmen, diese Aufbruchstimmung dann zu nutzen, um sie bei der Veränderung zu begleiten. Dafür braucht es Berater und auch Trainer, die Lust haben, neue Methoden anhand individueller Beispiele zu vermitteln.
Welchen Stellenwert werden neue Methoden wie Künstliche Intelligenz oder Big Data in der Beratung selbst haben, wird die digitale Technik dafür sorgen, dass Beratung nicht nur effizienter, sondern auch zielgenauer und qualitativ besser wird?
Diese Technologien werden hier und da sicher auch zum Tragen kommen. Für uns Berater ist es ein Muss, mit modernen Werkzeugen und Methoden den angestrebten Wandel vorzuleben. Viel wichtiger als die künstliche Intelligenz wird aber die emotionale Intelligenz sein, also die Fähigkeit, die Menschen im Wandel mitzunehmen. Für alles andere wird es Tools geben. Diese emotionale Intelligenz fördern wir bei den Consultants in unserem Unternehmen. Wir setzen bei „DoubleYUU“ auf ein selbstorganisiertes Beraternetzwerk mit festen und freien Beratern, in dem jeder selbstbestimmt, flexibel und eigenverantwortlich arbeitet. Denn von Hierarchien und Berater-Sidekicks, die nur zusätzliche Stühle füllen, halte ich nichts. Viel cooler ist es doch, wenn ein Berater mit seiner Begeisterung für einen Kunden so einsteigt, dass er diesen auch überzeugen kann. Da kann es schon passieren, dass der Juniorberater dann auch im Vorstandstermin landet.
Zum Unternehmen
Willms Buhses Beratungsunternehmen Doubleyuu mit Sitz in Hamburg wurde 2009 gegründet und sieht sich als Begleiter von Unternehmen in allen Phasen der digitalen Transformation. Ziel ist dabei ein Wandel in der Unternehmenskultur, der sich nur bewerkstelligen lässt, wenn alle Bereiche vom digitalen Wandel erfasst werden. Die rund 20 festen und freien Consultants arbeiten für viele große DAX-Unternehmen, geben Leadership-Impulse oder bringen Digital-Leadership in die verschiedenen Managementebenen.
