Das Geschäftsmodell der Rechtsberatung steckt in einem Dilemma: Für die reine Wissensvermittlung – die Beratung – kommt heute kaum noch jemand in die Kanzlei. Dank Globalisierung und Internet sind Informationen heute zu jedem Thema und jeder Rechtsfrage jederzeit überall kostenfrei aufbereitet und verständlich abrufbar. Die reine Beratung, was früher Kernkompetenz der Anwälte war, tritt in den Hintergrund und stattdessen spielen nun Kompetenzen in Krisenmanagement, Konfliktlösung, Empathie, Kommunikation und Verhandlungsgeschick, strategisches und systemisches Verständnis eine wachsende Rolle. Von Dr. Geertje Tutschka, PCC
Die Autorin
Dr. Geertje Tutschka, PCC , Managing Partner: CLP-Consulting for Legal Professionals. Rechtsanwalt in Deutschland/Europaanwalt Österreich. (www.consultingforlegals.com) Autorin zahlreicher Fachbücher zu Kanzleientwicklung, u.a. „Kanzleigründung und Kanzleimanagement”, DeGruyter 2018 „Erfolgreiche Kanzleigründung – leicht gemacht“ e-book, MKG Spezial 2018 „Die Anwaltskanzlei als erfolgreiches Unternehmen“, e-book, MKG Spezial 2020 ausgebildeter und zertifizierter Coach (International Coaching Federation – ICF), Ausbilderin im Legal Coaching (www.CLPAcademy. com) Spezialist für Leadership, Kanzleientwicklung und Personal Branding für Rechtsanwälte.
„Die Zukunft der Anwaltschaft wird weiblich“ titelte schon 2013 die Prognos Studie des Deutschen Anwaltvereins (DAV) und meinte damit, dass die klassischen Kompetenzen für den Anwaltsberuf wie Durchsetzungskraft, analytisches Denken, pragmatische Lösungen eher „typisch männlich“ waren; von der Branche zukünftig jedoch eher „typisch weibliche“ Eigenschaften eingefordert werden würden. Das ist nichts Neues. Auch andere klassische Beraterberufe entwickelten sich in den letzten Jahren in diese Richtung. Die Beraterbranche wird zunehmend nahbarer, menschlicher. Damit unterscheidet sich der Berater von morgen von Algorithmen und technischen Lösungen. Aber auch von anderen Beratern. Gleichwohl gehen mit der Digitalisierung der Rechtsbranche Innovationen im Legal Tech-Bereich einher, die nicht nur ganze Geschäftsfelder der Anwaltschaft plötzlich in Luft auflösen, sondern auch die Notwendigkeit, Strukturen und Prozesse in den Kanzleien zu überarbeiten und neu zu definieren.
Die Arbeitsweise von Juristen hat sich grundlegend verändert. Vorbei ist die Zeit der vollen Schreibtische, der aussagekräftigen Kanzlei-Bibliotheken und prestigeträchtigen Besprechungszimmer. Der Anwalt ist heute zumindest per E-Mail direkt und immer für jeden erreichbar und kommt damit endlich auf die Augenhöhe des Mandanten. Das tut der Branche gut, auch wenn sie sich eine gewisse Wehmut leistet.
Die neuen Generationen leben dies hingegen ganz selbstverständlich – bringt es doch auch mehr Flexibilität und Mobilität und damit eine bessere Work-Life-Balance. Und noch etwas kommt hinzu: Kanzleiteams werden vielfältiger. Während noch vor wenigen Jahren die Sekretariate ausschließlich von Frauen und die Anwaltszimmer von Männern besetzt waren, wird nun durchgemischt. Schon heute sind knapp 40 Prozent der Berufsträger weiblich, in den Universitäten studieren mehr Frauen als Männer Jura. Auch Juristen aus dem Ausland, Juristen mit Migrationshintergrund, bekennende Schwule und Lesben und auch engagierte Mütter und Väter sind heute in den Kanzleien zu finden.
Kanzleien wollen Schritt halten
Da werden Innovation-Hubs ins Leben gerufen, um mit ambitionierten Junganwälten oder zugekauften IT-Nerds Legal Tech-Anwendungen zu kreieren und neue Geschäftsfelder zu entdecken. Talent Development soll mit hippen Formaten und flexiblen Arbeitszeitkonten die Generation Y abholen, die sich nicht mehr allein durch Geld und Status stimulieren und lenken lässt. Frauenförderprogramme sollen endlich die zukünftigen Partnerinnen aus den eigenen Reihen nicht nur entwickeln, sondern vor allem halten. Der Kampf um die sogenannten High Potentials und zukünftigen Führungskräfte ist längst entbrannt, ebenso wie um gute und zuverlässige Mitarbeiter.
Somit ist es auch an der Zeit, neue Fragen zu stellen: Wie kann meine Rechtsberatung meinem Klienten und dessen Familie/Kunden helfen? Und: Welchen Nutzen hat meine Rechtsberatung für meinen Klienten?
Doch ist die Anwaltschaft damit in der Zukunft angekommen? Jein. Sie hat sich auf den Weg gemacht. Manchmal eher einen Schritt nach vorn und zwei zurück. Und nun sind wir da: Irgendwo zwischen status- und hierarchieorientierten Autokratien, gewinnorientierten Solitären und wettbewerbssuchenden Hochleistungs-Rennpferden auf der einen Seite und kooperativen Netzwerken, gesellschaftlicher, ökologischer und politischer Verantwortung sowie der Suche nach persönlicher Selbstverwirklichung jenseits von Status und Reichtum auf der anderen Seite. Und die Studierenden- und Zulassungszahlen steigen weiter: Gebiete wie das Sportrecht, Vereinsrecht, Expatriationsrecht und Asylrecht entwickeln sich gerade erst ebenso wie das Geschäftsmodell rund um Datensicherheit, Bitcoin und Blockchain. Und auch in diplomatischen, politischen und gesellschaftlichen Gremien sind Juristen immer mehr gefragt. Somit ist es auch an der Zeit, neue Fragen zu stellen: Wie kann meine Rechtsberatung meinem Klienten und dessen Familie/Kunden helfen? Und: Welchen Nutzen hat meine Rechtsberatung für meinen Klienten?
Der Anwalt von morgen sollte die Krise des Mandanten nicht nur rechtlich, sondern auch menschlich erfassen, deren Stadium bestimmen und die passenden Methoden auswählen können, um den Mandanten aus der Krise herauszuführen. Das sind nicht in erster Linie rechtliche Schritte, sondern eine Kommunikation, die das Sicherheitsbedürfnis des Mandanten anspricht. Der Mandant fühlt sich verstanden und der Anwalt kann die Informationen des Mandanten besser einordnen und verstehen, aber auch die Strategie und Taktik sowie das Mandatsmanagement darauf abstimmen. Das führt zu einer vertrauensvollen und nachhaltigen Mandantenbeziehung, aber eben auch zur für den Mandanten passenden Rechtslösung. Das Geschäft wird belebt. Der Anwalt kann auf menschlicher Ebene wirklich helfen und fühlt sich in seiner Arbeit erfüllt und sinnstiftend.
Im Mittelpunkt wird also der Mensch mit seinen Ängsten und Bedürfnissen, seinem Charisma und seiner Persönlichkeit, seinen Talenten und Fähigkeiten, seiner Empathie und seiner Fähigkeit zu und seinem Bedürfnis nach Gemeinschaft, Kommunikation und Beziehung stehen. Schlicht mit all dem, was ihn unverwechselbar macht. Was ihn von jeder reproduzierenden, effektiven Maschine unterscheidet. Aber soll das heißen, dass die Kanzlei von gestern die Kanzlei von morgen ist, dass der hemdsärmelige Feld-, Wald- und Wiesenanwalt als Einzelkämpfer mit Charisma, Charme und Schreibmaschine und unkonventionellem Netzwerk der Gewinner ist? Was ihn zum Überlebenskünstler macht, ist seine Flexibilität und Offenheit gegenüber Veränderungen. Was ihm allerdings fehlt, ist Professionalisierung und Nachhaltigkeit. Hier werden zunehmend Post-Graduate-Ausbildungen gefragt sein, die keine „Zählpunkte“ bei der Fachanwaltsfortbildung bringen. Nicht austauschbar zu werden – weder gegenüber dem konkurrierenden Kollegen noch gegenüber Legal Tech-Anbietern kann somit durch eine einzigartige Kombination aus verschiedenen Fachkompetenzen sowie Berufs- und Lebenserfahrung erreicht werden.
Der Jurist an sich ist ein Zauderer und Bedenkenträger, spätestens nachdem er erfolgreich das 2.Staatsexamen absolviert hat. Da leistet die Ausbildung ganze Arbeit.
Sogenannte Cross Competencies können auch in anderen Bereichen erworben werden: beispielsweise in der Absolvierung zweier akademischer Fachausbildungen, wie etwa Medizin, BWL oder MINT-Fächern. Eine sinnvolle ressourcenschonende Alternative kann die Implementierung von sogenannten agilen Teams sein. Dies sind Teams aus gemischten Berufsgruppen, die in kurzen Hierarchieebenen die verschiedenen Kompetenzen in schnellen umfassenden Entscheidungsprozessen bündeln. Erste Vorstöße waren in den Zusammenschlüssen verschiedener Berufsgruppen – wie Anwälten mit Medizinern im Arzthaftungsrecht, Anwälten mit Sachverständigen oder Architekten im Verkehrsunfallrecht/Bauhaftungsrecht oder Anwälten mit Steuerberatern – gemacht worden.
Statistisch gesehen wagen nur 25 Prozent der Berufsanfänger den Schritt ins kalte Wasser der Selbstständigkeit und gründen unmittelbar nach dem 2. Staatsexamen ihre Kanzlei; sicherlich manche nicht ganz „freiwillig“ und andere nur „pro forma“, sodass wohl tatsächlich von weniger als 15 Prozent ambitionierten Gründern ausgegangen werden kann. Bemerkenswert genug, dass hier keine Start-Up Szene existiert, sondern diese ausschließlich dem Legal Tech Bereich vorbehalten ist. Und dies, obwohl zwei von drei Anwälten das Ziel einer eigenen Kanzlei/Partnerschaft von Anfang an verfolgen und es sich nach etwa acht Berufsjahren im Durchschnitt verwirklichen. Was sagt uns das? Der Jurist an sich ist ein Zauderer und Bedenkenträger, spätestens nachdem er erfolgreich das 2.Staatsexamen absolviert hat. Da leistet die Ausbildung ganze Arbeit. Um heute die Kanzlei von morgen zu gründen, sollte niemand acht Jahre seines Lebens investieren, um das Geschäft, so wie es gestern war, zu verstehen. Im Gegenteil: die eigene Kanzlei schon bei der Gründung neu, frei und frisch zu denken, ist das Erfolgsrezept.
Die drei Herausforderungen der Rechtsbranche:
- Digitalisierung, Legal Tech und disruptive Innovationen
- Konkurrenzdruck, Einkommensverlust durch Kollegen und Branchenfremde
- Gender- und Generationsshift
Was sich in der Legal-Branche bewegt:
- Kultur- und Strukturwandel (für die Digitalisierung und disruptive Innovation)
- Kooperation (für den Konkurrenzkampf)
- Diversity (für den Gender- and Generation Shift)
Wohin sich die Rechtsbranche bewegen wird:
- Personal Development/ Wertewandel / holistischer Ansatz
- Cross competencies: KulturSprachen-Verständnis / MINT/ Soft Skills / BusinessDevelopment / Entepreneurship
- Agile Kooperationsteams / Netzwerke / Mitgestaltung in Politik und Gesellschaft
