IT-Projekte können mit unterschiedlichsten Methoden umgesetzt werden. Seit einigen Jahren ist immer häufiger von agilen IT-Projekten die Rede. In ihnen spielt die Hierarchie der Mitarbeiter keine Rolle mehr. Damit unterscheiden sie sich von Projektstrukturen, die auf das Delegieren und Überwachen erledigter Aufgaben mit Projekt- und Teamleitern setzen. In agilen Projekten übernimmt das Team in seiner Gesamtheit die Projektverantwortung. Doch um in einer solcher Struktur erfolgreich zu arbeiten, braucht es eine Grundvoraussetzung: Man muss den Begriff „agil“ richtig verstehen. Von Christoph Berger.
2001 veröffentlichten 17 Softwareentwickler, Berater und Coaches das „Manifest für agile Softwareentwicklung“. Ihr Ziel war es, bessere Wege zur Entwicklung von Software zu erschließen – unter Berücksichtigung für sie wichtiger Werte: So sind den Unterzeichnern des Manifests Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge; eine funktionierende Software ist relevanter als eine umfassende Dokumentation; Zusammenarbeit mit den Kunden bedeutet mehr als Vertragsverhandlungen, und Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans. Darauf aufbauend formulierten sie zwölf Prinzipien. Das erste lautet: „Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.“
Auch Stefan Roock, Geschäftsführer des auf agile Methoden spezialisierten Beraterunternehmens IT-Agile aus Hamburg, sieht im Erreichen von Kundenzufriedenheit einen wesentlichen Vorteil von agilen Projekten. Denn dabei wird der Kunde von Beginn an in die Entwicklung einbezogen. „Er bekommt jederzeit eine funktionsfähige und einsetzbare Softwareversion zur Verfügung gestellt“, erklärt Roock. Bei nichtagilen Methoden sei das nicht der Fall, da würde dem Kunden erst am Ende des Projekts das Ergebnis präsentiert. Passt dann etwas nicht, müsse in der Regel umfangreich nachgearbeitet werden. Doch in der heute sich schnell ändernden und komplexen Welt sei Flexibilität enorm wichtig, um reaktionsfähig und somit auch wettbewerbsfähig zu bleiben. Roock sagt weiter: „Durch das agile Vorgehen werden außerdem die Entwicklungsprozesse verschlankt, Risiken schneller sichtbar gemacht und der gesamte Entstehungszyklus der Software verkürzt.“ Die Folge: Kosteneinsparungen und weniger Bürokratie.
Ein weiterer Unterschied zu nichtagilen Projektmethoden ist der Stellenwert des Teams. Das erledigt und definiert seine Aufgaben selbstständig – es gibt keinen Projektleiter, lediglich einen Moderator. „Das setzt Vertrauen von der Geschäftsführung in die Mitarbeiter voraus, ist ein Zeichen von Respekt und macht sie motivierter und zufriedener“, weiß Roock. Allerdings sei Teamfähigkeit bei allen Beteiligten dafür eine Grundvoraussetzung, so der IT-Experte: „Der Status des Einzelnen im Unternehmen definiert sich nicht mehr über die Hierarchie.“ Und schon alleine wegen dieses Wechsels im Denken und Leben von Unternehmensstrukturen sei mit der Einführung von agilen Methoden auch die Einführung einer neuen Unternehmenskultur verbunden. Da wundert es auch nicht mehr, dass eine Kollegin von Roock mal auf die Frage ‚Was machen Sie eigentlich?‘ antwortete: „Ich bin Expertin für artgerechte Arbeit.“ Mit agilen Methoden unterstützt sie Unternehmen nicht nur bei der Umsetzung von Projekten, sondern fördert damit gleichzeitig auch noch mitarbeiterfreundliche Unternehmensstrukturen.
Das Manifest
Weitere Informationen zum „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ und den damit verbundenen Prinzipien gibt es unter:
www.agilemanifesto.org
